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¿Qué son los límites de la industria y por qué importan en la estrategia?
Un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí forman una industria. Que los productos sean sustitutos cercanos significa que satisfacen las mismas necesidades básicas del cliente, de tal modo que una empresa tiene por rivales a las empresas que suministran estos sustitutos cercanos al mercado. En el caso de las bebidas carbonatadas (refrescos), los sustitutos cercanos son el agua embotellada y los néctares, pues atienden las mismas necesidades básicas del cliente, son bebidas refrescantes, que generalmente los consumidores prefieren frías. Coca-Cola y PepsiCo son los principales participantes en la industria refresquera.
Actualmente, las computadoras de escritorio, las computadoras portátiles o las tabletas satisfacen el mismo conjunto básico de necesidades, como ejecutar software de productividad personal, navegar en internet, enviar correos electrónicos, almacenar archivos, reproducir vídeos, etc. Siendo así, podemos hablar de la industria de dispositivos de computación, cuyos participantes son Apple, Hewlett Packard, Lenovo y Samsung.
Identificar la industria en la que compite una empresa es el primer paso para realizar el análisis externo, pues esto implica reconocer las necesidades básicas del cliente, debemos tener en mente que las actividades de una empresa están orientadas al cliente, no al producto. Son las necesidades del cliente las que definen los límites de una industria.
Es importante tener en cuenta que los límites de la industria cambian con el tiempo, es el resultado de los cambios en las necesidades del cliente. En la década de 1990, las preferencias de los consumidores cambiaron, muchos de ellos sustituyeron las bebidas carbonatadas por agua embotellada o néctares de fruta, como resultado los fabricantes de bebidas carbonatadas experimentaron una declinación en la demanda. Los fabricantes de bebidas carbonatadas, de agua embotellada y de néctares de fruta estaban en la misma industria.
Los cambios tecnológicos también pueden redefinir los límites de la industria, empresas en industrias no relacionadas aprovechan las nuevas tecnologías para satisfacer de nuevas maneras las necesidades del cliente. Originalmente, la industria de equipo de telecomunicaciones y la industria de hardware de computación se consideraban por separado, pero, después del cambio de analógico a digital, terminaron en la misma industria. Un teléfono inteligente es una computadora portátil con conexión inalámbrica y capacidades de teléfono. Empresas como Samsung y Apple terminaron compitiendo en la misma industria.
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
Las empresas pueden sacar provecho de las condiciones de su entorno mediante estrategias, También enfrentan condiciones de su entorno que ponen en peligro su rentabilidad. Una comprensión profunda de las oportunidades y amenazas en el horizonte de una empresa facilita la identificación de las estrategias para superar a los rivales, lo cual se puede lograr por medio un análisis de las fuerzas competitivas dentro de la industria en la que se encuentra la empresa.
Ya que se han identificado los límites de la industria, se analizan las fuerzas competitivas con el propósito de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Michael E. Porter, un profesor de Harvard, propuso un modelo de cinco fuerzas: el riesgo de entrada de competidores potenciales, la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas en una industria, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y los productos sustitutos. Con el tiempo, se han propuesto extensiones del modelo de Porter, por ejemplo, el poder de los proveedores de complementos.
Las posibilidades de que una empresa obtenga mayores ganancias son limitadas conforme cada una de estas fuerzas aumenta. En contraste, una fuerza competitiva débil es una oportunidad para obtener más ganancias. La magnitud de cada una de las fuerzas tiende a cambiar con el paso del tiempo, por lo que surgen oportunidades y amenazas, mismas que dan lugar a estrategias. Las empresas deben analizar cuidadosamente sus iniciativas, pues es posible que estas modifiquen una o más fuerzas competitivas. Es un sistema, una fuerza competitiva se relaciona con las otras, por lo que es recomendable considerar todas las fuerzas al realizar el análisis de la industria. ¿De qué manera una fuerza afecta o impacta a otra?
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter estimula el pensamiento estratégico. ¿Cómo elevar las barreras de entrada para reducir la amenaza de nuevos competidores? ¿Cómo podemos disminuir la intensidad de la rivalidad en nuestra industria?
Riesgo de entrada de competidores potenciales
Aquellas empresas que no compiten en la industria, pero que podrían hacerlo en el futuro son conocidas como competidores potenciales. Un ejemplo son las empresas de televisión por cable que incorporaron a su oferta el servicio telefónico y de internet, aprovechando su infraestructura de red. Los competidores potenciales representan una amenaza para la rentabilidad, las empresas establecidas desalientan su entrada para proteger su participación en el mercado y sus ganancias.
La entrada de nuevos participantes depende de qué tan altas sean las barreras de entrada, ¿qué tan costoso es entrar en una industria? Entre más altas las barreras de entrada, mayores los costos, y menor la amenaza. Sin embargo, los competidores potenciales pueden encontrar la manera de eludir las barreras de entrada. Las economías de escala, la lealtad a la marca, las ventajas de costos absolutos, los costos de cambio para el cliente y las regulaciones gubernamentales son barreras de entrada.
Economías de escala
Una empresa se beneficia de economías de escala cuando sus costos unitarios disminuyen a medida que aumenta su producción. Las economías de escala se pueden lograr mediante reducciones de costos asociadas a la producción en serie de un bien estandarizado, descuentos por adquisiciones voluminosas (ej. materias primas) y la dispersión de los costos fijos en un gran volumen de producción.
Si una empresa decide entrar a la industria y producir a pequeña escala, se encontrará en desventaja respecto a las empresas establecidas y que producen a gran escala. Incluso, si la empresa decide entrar a la industria y producir a gran escala, asumirá los riesgos asociados con una inversión en una instalación con la capacidad de producir a gran escala. Una consecuencia de este último caso es la caída de los precios debido a una capacidad de producción excedente, en otras palabras, un suministro de productos mayor que la demanda. Walmart y Amazon dispersan sus costos fijos en enormes volúmenes. McDonald’s diluye sus costos de marketing en miles de sucursales
Lealtad de la marca
Los consumidores son leales a una marca cuando tienen una firme preferencia por sus productos. Las compañías establecidas estimulan la lealtad de los consumidores mediante publicidad, patentes, un servicio y una calidad excepcionales. Una empresa que pretende entrar a una industria debe evaluar qué tan difícil será arrebatar participación de mercado cuando los consumidores son leales a las marcas. Entre más firme sea la lealtad a la marca, más alta la barrera de entrada.
Ventajas de costos absolutos
La amenaza de competidores potenciales se debilita cuando éstos no pueden igualar la estructura de costos. Una empresa tiene ventaja de costos absolutos debido a sus procesos de producción superiores, el control de insumos (ej. materias primas, mano de obra) o un menor costo del capital (las empresas establecidas en una industria representan un menor riesgo que los nuevos participantes).
Costos de cambio para el cliente
Un cliente incurre en costos de cambio cuando invierte tiempo, esfuerzo y dinero por cambiar de proveedor. Entre más altos sean los costos de cambio, más alta la barrera de entrada. Los nuevos participantes pueden ofrecer mejores productos, sin embargo, los clientes sopesarán los costos por cambiar de proveedor. Las empresas de telefonía estipulan recargos por cancelaciones realizadas antes de cierto plazo, creando costos de cambio.
Regulaciones gubernamentales
La desaparición de barreras de entrada debido a la desregulación gubernamental resultará en una entrada significativa de nuevos participantes, un incremento en la rivalidad y, en consecuencia, menores ganancias en la industria.
Rivalidad entre empresas establecidas
Las empresas establecidas en una industria son rivales, pues libran batallas para aumentar su participación de mercado, ya sea mediante el precio, el rediseño del producto, publicidad y promoción, etc. Entre más intensa es la rivalidad, más bajos los precios. También, entre más intensa es la rivalidad, más gasto en acciones competitivas no relacionadas con el precio. Entre más fuerte sea la rivalidad en una industria, menores las ganancias. Una rivalidad fuerte es una amenaza para la rentabilidad. La magnitud de la rivalidad depende de la estructura competitiva de la industria, las condiciones de demanda, las condiciones de los costos y la altura de las barreras de salida de la industria.
Estructura competitiva de la industria
La estructura competitiva de una industria depende del número y distribución por tamaño de las empresas dentro de ella. Cuando en una industria existe una gran cantidad de empresas y ninguna de ellas está en posición de controlar los precios, hablamos de una industria fragmentada. En contraste, en una industria consolidada existe un reducido número de empresas, y en casos extremos una sola empresa, de tal modo que el control de precios por parte de los participantes es posible, aunque esto constituye una práctica anticompetitiva, que es ilegal en muchas jurisdicciones. Las tintorerías, las peluquerías, los salones de belleza, los restaurantes, la construcción residencial, las farmacias, las ferreterías, entre otros, son ejemplos de industrias fragmentadas, mientras que la aeroespacial, las telecomunicaciones, los sistemas operativos para móviles y la refresquera son industrias consolidadas.
Bajas barreras de entrada y productos difíciles de diferenciar caracterizan a las industrias fragmentadas, en las cuales se presentan ciclos de auge y declinación. En la etapa de auge, ingresan nuevos participantes con la intención de beneficiarse de la prosperidad de la industria, lo que crea capacidad en exceso y una reducción de precios en consecuencia. La dificultad para diferenciar los productos exacerba la competencia a través del precio, contrayendo las ganancias, provocando quiebras y, en última instancia, desalentando a competidores potenciales. Entre más genérico sea el producto, más enérgica la guerra de precios. Las bancarrotas de las empresas menos eficientes balancean la capacidad de la industria con la demanda, estabilizando los precios. Además, las épocas de auge son efímeras. Para ser rentables en el auge y sobrevivir en la declinación, las empresas se concentran en la minimización de los costos. Otra alternativa es consolidar la industria.
Cuando la industria está consolidada, las acciones competitivas de una empresa afectan la participación de mercado y la rentabilidad de sus rivales, los cuales responderán a cualquier acción, lo que conduce a una espiral competitiva. La rivalidad se agudiza si las acciones de una empresa socavan los precios o entregan más valor a los clientes, los rivales tienden a igualar los precios, exprimiendo las ganancias de la industria.
Demanda de la industria
Los nuevos clientes o las compras adicionales de clientes existentes estimulan la demanda. Si el mercado crece, la rivalidad se modera, las empresas venden más sin la necesidad de arrebatar participación de mercado a sus competidores. Sin embargo, si el mercado está saturado, o la demanda de reemplazos no es suficiente para compensar la falta de compradores de primera vez, o los clientes salen del mercado, o reducen sus compras, entonces la rivalidad se agrava, las empresas luchan por una mayor participación de mercado, pues es ésta la única manera en que una empresa puede crecer. Una demanda estancada o en declinación constituye una amenaza, ya que incrementa la rivalidad y disminuye la rentabilidad de todas las empresas en la industria.
Condiciones de costos
La rentabilidad se apalanca sobre el volumen de ventas cuando los costos fijos son altos, lo que promueve una fuerte rivalidad. Es importante notar que los costos fijos deben pagarse antes de la primera venta. Las empresas de televisión por cable instalan su infraestructura antes de poder ofrecer el servicio. Una empresa logística de última milla invierte en su flota de distribución antes de entregar su primer paquete. Las empresas tienen dificultades para ser rentables cuando los costos fijos son altos y las ventas bajas, en tal situación, las empresas más débiles tienden a iniciar acciones, como la reducción de precios y aumento de sus gastos de promoción, todo con el propósito de aumentar su volumen de ventas, y de este modo cubrir sus costos fijos.
Barreras de salida
Si las barreras de salida son altas, las empresas corren el riesgo de permanecer en una industria con expectativas de baja rentabilidad. Las consecuencias son un exceso de capacidad, más rivalidad y guerras de precios. Las empresas enfrentan dos dificultades: cubrir sus costos fijos y utilizar su capacidad inactiva.
Existen barreras de salida cuando: los activos (ej. máquinas, centros de operación) poseen poco o ningún valor para otros usos, o son imposibles de vender; la totalidad de los ingresos de una empresa depende de una sola industria; los tomadores de decisiones se resisten a salir por razones sentimentales; indemnizaciones, prestaciones o pensiones representan altos costos.
El poder de negociación de los compradores
Procter & Gamble y Unilever producen dentífrico, el cual es consumido por los usuarios finales. Sin embargo, los compradores son las cadenas de supermercados, que usan su poder de negociación para lograr reducciones de precios y mejoras en la calidad y servicio. Los productores incurren en mayores costos para mejorar la calidad del servicio. Los compradores con un gran poder de negociación son una amenaza, pues pueden exprimir las ganancias de una industria. Por el contrario, cuando los compradores son débiles, las empresas están en la posibilidad de aumentar los precios, también de reducir los costos al disminuir la calidad y servicio.
El poder de negociación de los compradores es mayor cuando: pueden elegir entre dos o más empresas; adquieren grandes cantidades, lo que les permite negociar reducciones de precios, utilizando su poder de compra como palanca; representan un gran porcentaje de los pedidos totales; los costos de cambio son bajos; es económicamente viable que adquieran un insumo a través de varias empresas; pueden satisfacer sus propias necesidades, produciendo por su cuenta el insumo en cuestión.
Las armadoras automotrices tienen un gran poder de negociación frente a sus proveedores de autopartes. Las empresas fabricantes de automóviles son de gran tamaño y escasas, pueden manufacturar un componente en lugar de comprarlo al proveedor, y amenazar con recurrir a otro proveedor frente a un productor de autopartes inconforme. Los fabricantes de autopartes son numerosos y más pequeños. En estas circunstancias, las armadoras negocian reducciones de precios y mejoras a la calidad.
El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores con un gran poder de negociación tienen la capacidad para aumentar los precios, ofrecer insumos de mala calidad o mal servicio. Los proveedores tienen un mayor poder de negociación cuando: su producto tiene pocos sustitutos, por lo que su producto es vital para las empresas de la industria; tienen la posibilidad de entrar a la industria, compitiendo directamente con sus clientes; la industria no es un cliente importante, por lo que la rentabilidad no se ve significativamente afectada si las empresas en la industria dejan de comprar; los costos de cambio son altos; las empresas no tienen la capacidad para producir los insumos independientemente.
Productos sustitutos
Los productos sustitutos satisfacen necesidades similares del cliente. Las empresas en la industria del café compiten indirectamente con las de la industria refresquera y con las de la industria del té. Entre más productos sustitutos cercanos existan, menor el precio del producto, y menor la rentabilidad. Si el precio del café aumenta, los consumidores de café pueden optar por té o refresco. Cuando existen pocos productos sustitutos, las empresas tienen la oportunidad de subir sus precios.
El poder de negociación de los proveedores de complementos
Algunos autores han añadido el poder de negociación de los proveedores de complementos como una sexta fuerza al modelo de Porter. Los productos que ofrecen los proveedores de complementos agregan valor, se trata de productos que combinados satisfacen mejor las demandas del cliente. En la industria de los teléfonos inteligentes los proveedores de complementos desarrollan aplicaciones. Cuanto mayor sea el ecosistema de aplicaciones de calidad, mayor es el valor de los teléfonos inteligentes. Las numerosas aplicaciones de calidad han contribuido al crecimiento y rentabilidad de la industria.
Los desarrolladores de videojuegos pagan una cuota a los productores de consolas, como son Microsoft y Sony. Sin embargo, los propietarios de las franquicias más exitosas logran negociar reducciones en las cuotas, su poder de negociación les permite extraer ganancias de la industria en la forma de menores cuotas. Frente a esta situación, los productores de consolas han lanzado sus propias franquicias, Nintendo desarrolló Super Mario y Microsoft desarrolló Halo.