Estrategia de liderazgo en costos

¿Qué es la estrategia de liderazgo en costos?

Adoptar una estrategia basada en el liderazgo de costos es eficaz en industrias donde el precio es un factor importante para una amplia base de consumidores. El objetivo es lograr niveles de costos más bajos que los competidores que ofrecen productos de calidad comparable. Para alcanzar y sostener esta ventaja, la reducción de los costos no debe comprometer los atributos esenciales del producto o servicio, la razón es que ofrecer soluciones simplificadas, aunque sean más baratas, puede disminuir el valor percibido por los consumidores y reducir la demanda en consecuencia. Por ello, la propuesta de valor debe equilibrar eficiencia en costos con los estándares mínimos que los clientes consideran imprescindibles. Esta estrategia es sostenible si es difícil de replicar.

El liderazgo en costos puede traducirse en un mejor desempeño de dos maneras. Primero, la captación de clientes sensibles al precio. Al ofrecer precios inferiores a los de la competencia, es posible atraer una mayor cantidad de clientes, la empresa se beneficia siempre que el incremento en el número de clientes compense la reducción en el margen por unidad. Segundo, el aumento del margen de ganancia. En lugar de reducir precios, la empresa puede optar por mantener precios similares a los del mercado. Gracias a sus menores costos unitarios, la empresa obtiene márgenes más altos por unidad vendida. Ambas opciones mejoran la rentabilidad.

Aunque muchas organizaciones intentan aprovechar su ventaja de costos mediante reducciones agresivas de precios para ganar participación de mercado, esta estrategia puede ser riesgosa si provoca una respuesta defensiva de los competidores. Si estos responden con reducciones similares, es probable que se inicie una guerra de precios que deteriore la rentabilidad del sector. Si existe un alto riesgo de represalias, puede ser preferible utilizar la ventaja de costos bajos para aumentar los márgenes.

Un recorte de precios sólo mejora la rentabilidad cuando el aumento en los ingresos totales supera el incremento de los costos asociados a la producción y comercialización de un mayor volumen de unidades vendidas. Si esta condición no se cumple, la utilidad se reducirá.

Otro peligro es enfocarse excesivamente en la reducción de costos, descuidando el valor percibido por el cliente. No se debe perder de vista el atractivo del producto o servicio, pues existe el riesgo de ofrecer soluciones demasiado simplificadas, por lo que a los ojos de los compradores estarán desprovistas de atributos relevantes.

El cambio es la única constante. Las preferencias de los compradores pueden cambiar, también la sensibilidad al precio. Si las empresas no se adaptan pueden terminar marginadas frente a competidores más ágiles. También hay riesgos por cambios estructurales, por ejemplo, un competidor podría desarrollar un modelo operativo más eficiente. En este caso, las organizaciones pueden enfrentar dificultades para adaptarse con rapidez y perder su ventaja competitiva en consecuencia.

¿Cómo reducir costos?

Una empresa debe identificar oportunidades de reducción de costos en cada una de las actividades que componen la cadena de valor, lo que exige una revisión continua y rigurosa de todos los procesos, y la participación de todo el personal en la búsqueda de soluciones para mejorar la eficiencia. Además, los líderes en costos mantienen una estructura reducida para contener los costos generales; también exploran todas las alternativas posibles para ejecutar las actividades de la cadena de valor a un costo inferior al de los competidores, pero sin comprometer el valor entregado al cliente, lo que implica rediseñar actividades, eliminar etapas innecesarias o que agregan poco valor. Una práctica común es el uso del benchmarking, mediante la cual las empresas comparan su desempeño con el de sus competidores, y con empresas de otros sectores que realizan actividades similares. Es importante destacar que estas organizaciones invierten decididamente para desarrollar capacidades que contribuyan a reducir los costos. De esta manera, mantienen su liderazgo en costos.

Es aconsejable concentrarse en aquellos factores que tienen una influencia significativa sobre los costos. Mediante la identificación y gestión adecuada de los impulsores de costos es posible lograr reducciones sostenibles y fortalecer la ventaja competitiva en consecuencia.

Aprovechamiento de las economías de escala y la capacidad

Las economías de escala se manifiestan cuando el costo unitario disminuye conforme aumenta el volumen de producción. Las organizaciones de gran escala pueden distribuir sus costos fijos entre un mayor número de unidades, lo que les otorga una ventaja importante. Por ejemplo, compañías como PepsiCo invierten millones de dólares en publicidad en eventos como el Super Bowl, pues dichos costos se diluyen en volúmenes de venta de cientos de millones de unidades. En cambio, para una empresa de menor tamaño, con ventas significativamente menores, ese desembolso representaría un exorbitante aumento en el costo unitario.

Por otro lado, cuando la utilización de capacidad es alta, los costos fijos se distribuyen entre un mayor número de unidades producidas, lo que disminuye el costo fijo por unidad. En industrias con alta intensidad de capital o en aquellas en las que los costos fijos representan una gran parte del costo total, cualquier subutilización de la capacidad instalada implica una penalización en términos de costo unitario. Hay que recordar que los costos fijos se mantienen constantes independientemente del volumen producido.

Aprendizaje y experiencia

Con el tiempo, las personas y las organizaciones acumulan conocimiento y destreza en la realización de sus actividades, por lo que el costo asociado tiende a disminuir. El aprendizaje y la experiencia representan una fuente de reducción de costos en el mediano y largo plazo, ya sea por la mejora continua en el dominio de nuevas tecnologías, el perfeccionamiento de procesos gracias a la experiencia acumulada, la implementación de sugerencias provenientes del personal para mejorar la planta o los procedimientos de ensamblaje, etc. Las empresas aprovechan sistemáticamente el conocimiento adquirido para mejorar sus operaciones, además procuran mantener la propiedad de estas ventajas, asegurando que los aprendizajes no se transfieran a competidores.

Cadena de suministro

Muchas empresas mejoran la eficiencia al establecer relaciones de largo plazo con sus proveedores, las cuales deben estar orientadas a simplificar los procesos de compra, automatizar pedidos y minimizar los niveles de inventario mediante enfoques como la gestión justo a tiempo.

Una forma de reducir los costos consiste en distribuir los productos exclusivamente a través de canales que representen un menor desembolso, mejorando el margen de ganancia sin afectar la disponibilidad del producto. Los canales directos y las plataformas digitales son alternativas a los puntos de venta de alto perfil o distribuidores con elevados márgenes de intermediación. Esto puede significar optar por métodos de entrega más económicos, incluso si implican tiempos de envío ligeramente mayores, pero que se mantengan dentro del plazo aceptable para el cliente objetivo. Esta es una iniciativa atractiva cuando los clientes priorizan el precio sobre la rapidez asociada al transporte exprés, los servicios premium o las entregas personalizadas.

Las organizaciones pueden eliminar intermediarios mediante la creación de una fuerza de ventas propia, lo cual implica costos de contratación, capacitación, etc., pero posiblemente menores que los márgenes exigidos por los distribuidores; o bien, como ya se ha señalado, a través de la implementación de un canal de comercio electrónico, generalmente más económico que las estructuras tradicionales de distribución.

Si los proveedores se ubican en las proximidades de las instalaciones de la empresa, se pueden reducir los costos logísticos, facilitando la implementación de un sistema justo a tiempo. Las piezas y componentes podrían llegar directamente a la estación de trabajo donde serán utilizados en el proceso de ensamblaje o producción, lo que reduce los requerimientos por concepto de espacio en almacenes y de personal y equipo dedicado al manejo y custodia de materiales. Sin embargo, para que los proveedores se localicen en un lugar cercano debe haber una relación confiable y de largo plazo, de otro modo serán renuentes a reubicarse.

Asimismo, el intercambio de información en tiempo real, como los datos de ventas, permite una mejor gestión de los inventarios, reduciendo costos asociados al almacenamiento y al desabasto.

Sustitución de insumos

La sustitución de insumos por alternativas más económicas ayuda a reducir los costos, pero se debe tener cuidado de que esta medida no implique una pérdida significativa en la calidad del producto o servicio. Esta estrategia puede aplicarse mediante la elección de materias primas o componentes con precios más bajos, o mediante rentas más accesibles en determinadas zonas geográficas. Incluso, la empresa puede rediseñar el producto con el objetivo de eliminar por completo el uso de componentes exageradamente caros, pero teniendo cuidado de no afectar su funcionalidad.

Poder de negociación

El poder de negociación de una empresa puede convertirse en una fuente significativa de ahorro. Al ejercer influencia sobre proveedores, distribuidores u otros actores clave, la organización puede obtener condiciones más favorables, como descuentos por volumen, plazos de pago preferenciales o beneficios logísticos. Empresas con una posición dominante en el mercado, como Walmart o The Home Depot, logran reducir sus costos mediante acuerdos con proveedores que reconocen su capacidad de compra a gran escala.

Una alternativa es solicitar a los proveedores el ensamblaje previo de módulos o subconjuntos de componentes, lo que permite reducir etapas en el proceso de ensamblaje y disminuir la necesidad de mano de obra.

Tecnologías de información

La incorporación de tecnologías de la información puede ayudar a incrementar la eficiencia mediante el acceso en tiempo real a los pedidos de los clientes, los niveles de inventario o la disponibilidad de componentes. Esto permite una coordinación ágil y precisa en toda la cadena de valor. Los sistemas de planeación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP) y los sistemas de ejecución de manufactura (Manufacturing Execution Systems, MES) han demostrado ser eficaces para reducir los tiempos de producción, mejorar la asignación de recursos y disminuir los costos laborales. Además, la digitalización de procesos ha transformado tareas tradicionalmente intensivas en tiempo y mano de obra en operaciones automatizadas, rápidas y eficientes. Asimismo, estas herramientas refuerzan la capacidad de respuesta ante cambios en la demanda o interrupciones en la operación.

Prácticas y tecnologías en producción y diseño

La adopción de tecnologías avanzadas de producción y diseño de productos resulta crucial para elevar la eficiencia, reducir costos y aumentar la competitividad. Entre estas tecnologías se incluyen la robótica industrial, las herramientas de diseño asistido por computadora y metodologías de diseño orientadas a la manufactura. Muchas organizaciones también mejoran sustancialmente su desempeño a través de enfoques como la reingeniería de procesos y la administración de la calidad, gracias a los cuales se mejora la coordinación de las actividades productivas, se reducen desperdicios y de promueve la mejora continua.

Subcontratación

La subcontratación de ciertas actividades puede representar una alternativa más rentable frente a su realización interna, especialmente cuando terceros cuentan con economías de escala, experiencia técnica o procesos optimizados que les permiten operar con mayor eficiencia. La subcontratación es una práctica común para reducir costos, particularmente en áreas donde los proveedores externos pueden ofrecer soluciones más económicas y flexibles sin comprometer la calidad ni la confiabilidad.

Incentivos y cultura organizacional

Los sistemas de incentivos son una herramienta poderosa para elevar la productividad laboral y fomentar la participación de los empleados en la generación de propuestas orientadas al ahorro de costos. Cuando los trabajadores se sienten reconocidos y recompensados por sus aportaciones es más probable que contribuyan con ideas innovadoras que mejoren el aprovechamiento de los recursos. Por su parte, una cultura corporativa centrada en la mejora continua, el compromiso colectivo y el orgullo por el trabajo bien hecho, favorece las mejoras. La excelencia se convierte en parte del comportamiento cotidiano.

Especificaciones

Una forma de disminuir los costos consiste en adquirir insumos con especificaciones menos exigentes que las utilizadas por los competidores, siempre que se cumpla con los estándares de desempeño y confiabilidad esperados por el cliente objetivo. Esta estrategia puede funcionar bien cuando los componentes representan una proporción considerable del costo total. El riesgo es exagerar, ya que una disminución extrema en las especificaciones puede afectar la percepción de calidad del producto, reduciendo la satisfacción del cliente o aumentando los costos de servicio posventa. Para la selección de componentes se debe encontrar el equilibrio entre los beneficios de costo con los requerimientos funcionales, la reputación de marca y la experiencia del usuario.

Simplificación

Una estrategia para disminuir costos consiste en eliminar deliberadamente funciones, características o servicios que no son muy valorados por los consumidores sensibles al precio. Al enfocarse en ofrecer únicamente los atributos esenciales del producto, la empresa puede reducir significativamente los costos asociados con opciones adicionales, acabados sofisticados, o una gama extensa de accesorios. Al simplificar el producto, se obtienen ahorros asociados al diseño, el mantenimiento de inventarios, la comercialización y el soporte posventa. Esta medida hace sentido cuando los compradores están orientados al precio. Así, la empresa refuerza su ventaja en costos sin sacrificar la propuesta básica de valor.

Racionalización

Otra alternativa consiste en reducir la variedad de productos ofrecidos. Al eliminar aquellas variantes con bajos niveles de venta y concentrarse en satisfacer las necesidades del segmento más amplio de consumidores, la empresa puede simplificar su estructura de producción y comercialización. Gracias a la racionalización, se evitan los costos asociados a mantener una línea extensa, como la complejidad en el inventario, la gestión de múltiples procesos productivos, el desarrollo de materiales promocionales y el soporte técnico diferenciado. De este modo, la empresa se mantiene enfocada en sus principales generadores de valor.

Cuando es aconsejable considerar una estrategia de liderazgo en costos

Una estrategia de liderazgo en costos funciona mejor cuando el precio es el principal criterio para realizar la compra. Cuanto mayor sea la sensibilidad al precio por parte de los compradores, mejores resultados se obtendrán. La estructura de la industria puede dar algunas pistas:

En primer lugar, cuando la competencia por precios es intensa. Los competidores reducen precios agresivamente, por lo que solamente las empresas más eficientes podrán mantener sus márgenes, ganar cuota de mercado y resistir guerras de precios prolongadas.

Los productos son indiferenciados, por lo tanto, fácilmente sustituibles. Los bienes ofrecidos por los competidores son intercambiables (ej. materias primas o productos estandarizados). En tal situación, la ventaja competitiva la tiene el jugador con el precio más bajo.

Para los compradores, el precio es el principal criterio de selección, lo cual se debe a que no perciben diferencia de valor entre marcas. El uso del producto es estandarizado, los compradores utilizan el producto de manera similar. Las marcas con los precios más bajos lideran el mercado.

Los costos de cambio son bajos. Los compradores pueden cambiar de proveedor sin incurrir en costos significativos, de este modo las empresas con mejores precios atraen y retienen clientes con más facilidad, especialmente si ofrecen productos de calidad similar.

Las empresas con estructuras de bajo costo pueden mantener sus márgenes frente a compradores con poder de negociación y que compran grandes volúmenes, pues es poco probable obtener condiciones más favorables de competidores menos eficientes.

Frente a la amenaza de nuevos jugadores. En muchas ocasiones, los nuevos participantes buscan ganar cuota de mercado mediante precios reducidos, ante esta situación, un líder en costos puede responder con precios más bajos, elevando las barreras de entrada.

La estrategia de Vizio

Vizio Inc. distribuye sus televisores a través de cadenas de autoservicio, como Walmart, Sam’s Club, Costco Wholesale, etc. Una estrategia de liderazgo en costos le ha permitido posicionarse. En 2003, Vizio vendió televisores de plasma a la mitad del precio ofrecido por su competidor más cercano. Para el año 2009, Vizio se había consolidado como el principal vendedor de televisores HD de pantalla plana en Estados Unidos.

Para reducir sus costos, se enfoca en el diseño, mientras que encarga la manufactura a un pequeño grupo de proveedores localizados en Taiwán, encomendando un porcentaje importante de la producción a uno de ellos, AmTran Technology. Si bien esta dependencia representa un riesgo estratégico (ej. desabastecimiento por escasez, poder de negociación del proveedor), Vizio ha alineado los intereses de AmTran Technology al convertirlo en uno de sus principales accionistas.

Referencias:

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