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Estrategia planeada y estrategia emergente
El mundo es impredecible, razón por la que los planes estratégicos se tornan inútiles. Las empresas ágiles, aquellas que responden con prontitud, son las que sobreviven. El proceso tradicional de planeación estratégica no se distingue por su flexibilidad a la hora de elaborar estrategias.
Según Henry Mintzberg, la estrategia de una organización se compone de las estrategias planeadas que se implementan, y de las estrategias emergentes. Las organizaciones están sujetas a los imprevistos, por lo que algunas de las estrategias planeadas nunca se realizan, mientras que los contratiempos dan lugar a las estrategias emergentes. Las estrategias ganadoras pueden surgir sin planeación y como respuesta a casualidades siempre que se disponga de capacidad y de recursos para aprovecharlas. El estratega debe intervenir cuando sea necesario, impulsando las estrategias emergentes que contribuyan a que la organización alcance sus objetivos y abandonando las estrategias planeadas que resultaron irrelevantes. Las estrategias emergentes, del mismo modo que las planeadas, deben evaluarse con relación a las metas de la organización. También es importante señalar que las estrategias emergentes tendrán mayores posibilidades de éxito en organizaciones ágiles y flexibles.
Es bien conocido que kodak tenía una estrategia planeada basada en el supuesto crecimiento sostenido del mercado de películas fotográficas. Sin embargo, la aparición de cámaras digitales desplomó la demanda de películas fotográficas. Kodak no fue ágil, retrasó la adopción de las nuevas tendencias, no reaccionó a tiempo
Por otro lado, Fujifilm se adaptó rápidamente a los cambios, pero no sólo eso, gracias a sus capacidades científicas y tecnológicas, identificó y explotó oportunidades emergentes, aplicando su experiencia en el campo de la química a otros sectores. Lanzaron una línea de cosméticos, conocida como ASTALIFT, aprovechando su comprensión del colágeno y conocimiento en el campo de la óptica. Desarrollaron tecnología para la impresión médica, siendo pioneros en imágenes de diagnóstico. También incursionaron en el mercado de pantallas planas. Fujifilm se mantuvo abierta a explorar nuevas direcciones, su inteligencia de mercado la condujo a detectar oportunidades emergentes, las cuales pudo aprovechar apoyándose en sus capacidades.
Cómo surgen estrategias exitosas desde los niveles operativos
Los tomadores de decisiones a nivel funcional influyen en la dirección estratégica de la organización. En muchas ocasiones, formulan estrategias y después buscan convencer a la alta dirección de su efectividad, de tal modo que muchas estrategias no son el resultado de un proceso de planeación formal. Los altos directivos son recompensados cuando sus estrategias tienen éxito, de tal suerte que, en ocasiones, no pueden ver las situaciones desde otra perspectiva, se vuelven miopes, peor, se vuelven una fuerza que promueve la inercia. En contraste, los tomadores de decisiones a nivel funcional están más cercanos al cliente, por lo que suelen ser los primeros en reconocer oportunidades, teniendo más que ganar con el cambio.
El siglo pasado, Taiichi Ohno, un jefe de producción en Toyota, se percató que el sistema de manufactura generaba desperdicios, inventarios y tiempos muertos. En respuesta, propuso un sistema de producción jalar, en el cual los materiales se solicitan y se surten solamente cuando se necesitan. Ohno se inspiró visitando los supermercados estadounidenses, donde los productos se reemplazan únicamente cuando son retirados de la estantería. Para realizar su idea, experimentó con tarjetas visuales, mismas que indicaban los requerimientos de materiales. También propuso cambios en la relación con los proveedores para minimizar los inventarios.
¿El resultado? Los inventarios, los desperdicios y los tiempos muertos se redujeron. Asimismo, mejoraron los tiempos de entrega y la calidad. Frente a la evidencia, la alta dirección de Toyota llevó este nuevo enfoque a toda la organización, convirtiéndose en una ventaja competitiva, que hoy se conoce como justo a tiempo (JIT).
Con el tiempo, el enfoque fue adoptado por las empresas automotrices estadounidenses y europeas. Actualmente, es un elemento central de la manufactura esbelta. La idea de Ohno redefinió a Toyota.
Las estrategias no siempre se conciben en las salas de juntas, por el contrario, surgen en el frente de batalla, en este caso en la línea de producción, gracias a la creatividad de un directivo en el nivel funcional.
Cómo los hallazgos accidentales se convierten en estrategias exitosas
Otra posibilidad es obtener resultados de manera casual. No obstante, algunas organizaciones dejan pasar oportunidades porque están profundamente comprometidas con un paradigma. En 1968, Spencer Silver, quien trabajaba en 3M, desarrolló por accidente un adhesivo débil, el cual no dejaba residuos y podía pegarse y despegarse muchas veces.
En su momento, no se identificó un uso claro para la invención. La idea fue archivada, hasta que Art Fry, un ingeniero de producto, quien usó el adhesivo para crear una nota temporal y reutilizable. Fue hasta 1980, cuando 3M lanzó las notas Post-it. Pronto, el producto se convirtió en un icono en las oficinas de todo el mundo. Una segunda mirada convirtió un error técnico en un producto exitoso.