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¿Quién fue Edward de Bono?
Edward Charles Francis Publius de Bono (1933–2021) fue un médico y autor maltés reconocido internacionalmente por haber acuñado y desarrollado el concepto de pensamiento lateral. Estudió en St. Edward’s College y se tituló como médico por la Universidad de Malta. Posteriormente, recibió una beca Rhodes para continuar su formación en Christ Church, Oxford, donde además destacó como deportista, y obtuvo un doctorado en medicina por la Universidad de Cambridge.
Desempeñó funciones académicas en instituciones de gran prestigio, como las universidades de Oxford, Cambridge, Londres, Harvard, Malta, Pretoria, Birmingham City y la Ciudad de Dublín. En Estados Unidos, ocupó la cátedra Da Vinci de Pensamiento en la Universidad de Tecnología Avanzada de Tempe, Arizona. En 2009, fue nombrado Embajador del Año Europeo de la Creatividad y la Innovación. A lo largo de su carrera, promovió diversos métodos para el desarrollo del pensamiento creativo, los cuales fueron aplicados en los sectores público y privado. Fundó el Centro Mundial para el Nuevo Pensamiento (2004–2011), con sede en Malta.
Su enfoque sobre el pensamiento se basa en su comprensión de los sistemas biológicos autoorganizados, adquirida durante su formación médica. Esto le permitió identificar cómo ciertas provocaciones podían alterar el patrón habitual del pensamiento, dando origen al concepto de pensamiento lateral, término que empleó por primera vez en una entrevista en 1966, y que poco después fue incluido en el Oxford English Dictionary.
De Bono distinguió dos formas de pensamiento: el creativo y el analítico. El primero implica la generación de ideas mediante un cambio de perspectiva; el segundo, aunque lógico, tiende a ser autorreferente, está limitado por sus propios supuestos. También propone un enfoque colaborativo centrado en la construcción de soluciones, el cual fue ampliamente adoptado en diversos ámbitos a través del método que presenta en Seis sombreros para pensar (1985).
De Bono advirtió los riesgos de usar la inteligencia únicamente para refutar a otros, y defendió el valor de la curiosidad, la inventiva y el humor como catalizadores del pensamiento. De Bono es considerado por muchos como la principal autoridad en pensamiento creativo, y también como un firme defensor de su enseñanza estructurada.
Sistemas autoorganizados
De Bono plantea que es posible generar un sistema autoorganizado siguiendo un conjunto sencillo de instrucciones. Primero, indica que deben dibujarse círculos de manera aleatoria. Luego, cada círculo debe conectarse, también de forma aleatoria, a otros círculos, asegurando que al menos dos líneas partan de él. Para cada círculo, debe aplicarse un corte doble a una de las líneas que salen de él, y un corte sencillo a otra línea que también lo conecta.
Una vez definido este esquema, De Bono establece un conjunto de reglas: se elige cualquier círculo como punto de partida y se debe salir de él utilizando una línea con corte doble. En caso de entrar a un círculo por una línea con corte doble, se debe salir por una línea marcada con un corte sencillo.
De acuerdo con De Bono, independientemente del punto de inicio y del patrón del esquema, este sistema conduce inevitablemente a un bucle. Para De Bono, “los sistemas de información autoorganizados. Son sistemas de construcción de pautas: construyen y usan pautas”.
Creatividad
De Bono sostiene que la creatividad debe ejercerse como un acto deliberado. Rechaza la dicotomía entre talento y entrenamiento. Al igual que en el atletismo o la música —campos en los que los entrenadores y maestros confirman que el talento puede potenciarse mediante la práctica—, la creatividad también puede desarrollarse mediante una preparación estructurada. De este modo, las personas naturalmente creativas pueden volverse más creativas. Insiste en que la creatividad no depende de la genialidad. Existe, según él, una amplia reserva de energía creativa en todas las personas, la cual puede cultivarse intencionalmente.
También resalta la importancia del juicio acertado. Para ilustrarlo, establece una comparación entre el pintor y el fotógrafo. El pintor inicia con una tela en blanco, provisto de herramientas y una visión que convierte en una imagen. El fotógrafo, en cambio, recorre su entorno hasta que una escena capta su atención; luego, con juicio, selecciona el ángulo, la composición y la luz, transformando esa escena en una fotografía. Según De Bono, la creatividad del juicio acertado se asemeja a la del fotógrafo. Se trata de detectar, en una etapa temprana, el valor potencial de una idea que aún está en un estado incipiente. Así, la creatividad reconoce posibilidades, visualiza su impacto y la viabilidad de su implementación. Quien posee esta capacidad toma una idea prometedora y la convierte en una realidad. Para De Bono, esto es, en sí mismo, un acto creativo.
Además, subraya que numerosos avances fueron el resultado de errores, accidentes o simples observaciones fortuitas. Por ejemplo, Alexander Fleming descubrió la penicilina al notar que un hongo que había contaminado accidentalmente una placa de Petri eliminaba las bacterias. Igualmente, Louis Pasteur identificó el principio de la inmunización cuando un asistente administró por error una dosis débil de cólera a unas aves, lo que posteriormente las protegió de una infección más agresiva. En el campo de la electrónica, relata cómo Lee de Forest, al observar el temblor de la llama de gas ante una chispa, interpretó equivocadamente el fenómeno y desarrolló la válvula termoiónica; aunque su suposición era incorrecta, el dispositivo dio origen a la industria electrónica.
A través de estos ejemplos, De Bono ilustra cómo los errores descubren caminos creativos, lo que no sería posible si se operara únicamente dentro de las pautas. Tales pautas, según él, representan una síntesis de la experiencia pasada y son resguardadas celosamente, sobre todo por quienes carecen de la capacidad de generar ideas nuevas o están cómodos con la situación actual.
Las ideas originales se sitúan fuera de los paradigmas vigentes, es decir, fuera de las pautas. Aunque muchas de estas ideas no prosperan, algunas resultan correctas, y cuando eso ocurre, es necesario transformar los marcos de referencia —otra vez las pautas—, a menudo en medio de una intensa resistencia.
Pensamiento lateral
De Bono expone un caso de pensamiento lateral relacionado con los seguros de vida. Relata cómo Ron Barbaro, entonces director ejecutivo de Prudential Canada, formuló una provocación: ¿por qué no otorgar los beneficios del seguro de vida antes del fallecimiento del asegurado? Esta pregunta condujo a la creación del concepto de “beneficios en vida”. Según este enfoque, quien enfrente una enfermedad potencialmente terminal puede acceder de inmediato al 75 % de los beneficios que originalmente se entregarían a sus beneficiarios tras su muerte. La propuesta transformó la percepción del producto, incrementando su atractivo. Esta innovación fue ampliamente adoptada por otras aseguradoras, lo que confirma su impacto positivo. Además, De Bono destaca que el éxito de esta iniciativa contribuyó a que Ron Barbaro fuera nombrado presidente de Prudential Insurance en Estados Unidos.
De Bono define el pensamiento lateral como una forma de pensamiento orientada a explorar posibilidades, aquello que podría ser. Aclara que la expresión pensamiento lateral puede entenderse en dos sentidos. Primero, en su uso específico, se refiere a un conjunto de técnicas sistemáticas diseñadas para modificar conceptos y percepciones existentes, con el fin de generar otros nuevos. En su sentido general, alude a la actitud de explorar múltiples perspectivas y alternativas, en lugar de aceptar sin cuestionamiento una sola forma de ver las cosas.
Insiste en que el propósito del pensamiento lateral es transformar las percepciones y los conceptos, es decir, modificar las pautas con las cuales se interpreta la realidad. Asimismo, De Bono subraya que las técnicas del pensamiento lateral no son opuestas a la lógica tradicional. Algunas de ellas incorporan elementos lógicos y de naturaleza convergente. Por ello, advierte que el pensamiento lateral no debe confundirse con el pensamiento divergente. Aunque ambos se ocupan de las posibilidades, el pensamiento divergente representa solo un componente del pensamiento lateral, pues este último abarca una gama más amplia de métodos, incluyendo aquellos que transforman intencionalmente las estructuras conceptuales existentes.
Percepción
De Bono relata la historia de Johnny, un niño australiano que, ante la elección entre una moneda de 1 dólar de mayor tamaño y una de 2 dólares más pequeña, selecciona repetidamente la de mayor tamaño. Sus amigos se burlan de él, convencidos de que ignora que la moneda más pequeña tiene el doble de valor. Esta dinámica se repite hasta que alguien explica a Johnny que la moneda pequeña vale más. Johnny responde que lo comprende, pero cuestiona cuántas veces más le habrían permitido elegir si desde un inicio hubiera optado por la moneda de 2 dólares.
De Bono utiliza este relato para ilustrar la importancia de la percepción. La distinción entre la forma de pensar de Johnny y la de un ordenador. Mientras que la lógica computacional se basa en el “es” —preguntando cuál moneda tiene mayor valor y eligiendo la opción más valiosa—, Johnny piensa en términos del “hacia dónde”, evaluando las consecuencias a largo plazo de su elección. De Bono enfatiza que la lógica tradicional se fundamenta en el “es”, mientras que la lógica de la percepción es fluida y se basa en el “hacia dónde”.
Asimismo, sostiene que la mayoría de los errores en el razonamiento provienen de percepciones defectuosas. Advierte que una persona puede tomar decisiones completamente lógicas basadas en la información que posee. Sin embargo, su percepción puede ser limitada. A esta situación la denomina burbuja lógica: una persona razona de manera coherente, pero con información incompleta. Las discrepancias entre las burbujas lógicas explican muchos de los conflictos entre personas o grupos. Lo esencial, según De Bono, es reconocer que dentro de su propia burbuja lógica, cada persona actúa con absoluta sensatez. El problema no radica en el razonamiento, sino en los límites impuestos por la percepción. Por ello, considera indispensable trabajar deliberadamente en ampliar y revisar las percepciones.
Pragmatismo
De Bono sostiene que existe un temor infundado hacia el pragmatismo debido a la percepción de que opera sin principios: “el fin justifica los medios”. Según él, esta idea es incorrecta, ya que los principios forman una parte fundamental del pragmatismo. Él destaca que la misma razón por la que rechazamos la idea de que los fines justifican los medios ejemplifica un tipo de pragmatismo. En consecuencia, De Bono argumenta que el pragmatismo puede autocontrolarse.
Tipos de preguntas
De Bono establece una distinción entre tres tipos de preguntas. La primera, denominada “pregunta disparo”, se caracteriza por tener un objetivo definido, donde la respuesta es simplemente afirmativa o negativa; a este tipo de preguntas las clasifica como de averiguación. La segunda, llamada “pregunta pesca”, consiste en ofrecer un estímulo sin una expectativa precisa, permitiendo que la información emergente guíe el proceso; esta es una indagación abierta. Finalmente, la “pregunta trampa” se refiere a la formulación deliberada de una pregunta con un enfoque preconcebido, diseñada para obtener una respuesta que confirme un preconcepto.
Contexto
De Bono explica que los contextos se desarrollan mediante capas superpuestas, incorporando una tras otra sin que necesariamente exista una conexión lógica o coherencia entre ellas; incluso pueden ser contradictorias. El contexto se construye de manera gradual y acumulativa. De Bono señala que la mayoría de los desacuerdos entre personas se originan por diferencias contextuales, aunque comúnmente se enfocan en debatir sobre las diferencias de la “verdad”.
De Bono propone un ejercicio que ilustra cómo procesamos la información. Se proporcionan letras de manera secuencial, el objetivo consiste en formar una palabra reconocible en cada etapa. La primera letra, A, seguida por T, permite construir “AT”. Al añadir R, se obtiene “RAT”. Posteriormente, con E se forma “RATE”, y con G, “GRATE”. Hasta este punto, la información nueva se incorpora sin dificultad a estructuras ya establecidas, pautas ya establecidas.
Sin embargo, al introducir la letra T para formar la palabra “TARGET”, es necesario descomponer las estructuras anteriores y reorganizar las letras. Este ejemplo, según De Bono, revela cómo la secuencia en la que se recibe la información genera estructuras mentales que, llegado cierto punto, deben desmantelarse para permitir nuevas configuraciones. Este mecanismo constituye, para él, una definición de creatividad: la capacidad de reestructurar lo establecido.
De Bono advierte que en la práctica es difícil reorganizar las estructuras cada vez que se tiene nueva información. En la vida cotidiana, no es sencillo descomponer completamente conceptos, percepciones, palabras o instituciones ya consolidadas para reorganizarlas desde cero. Con el tiempo, ciertas configuraciones adquieren rigidez, tal como sucede en el ejemplo con “RAT”, que se resiste a ser desintegrada. Lo mismo ocurre con las percepciones básicas, que se afianzan con el uso y la repetición. Este fenómeno es un paralelo con la construcción de patrones: la secuencia temporal de la experiencia moldea las estructuras rutinarias del pensamiento. Romper con estas pautas y generar nuevas constituye una condición necesaria para la creatividad.
Pequeñas empresas
De Bono señala que probablemente las pequeñas empresas son las principales generadoras de empleo. En contraste, las grandes empresas tienden a reducir sus plantillas, reemplazando gradualmente a los trabajadores mediante la automatización. Además, establecer una pequeña empresa requiere menos tiempo e inversión. En cambio, la creación de una gran compañía resulta costosa y está sujeta a controles estrictos por parte de accionistas. La pequeña empresa implica un riesgo inherente, ya que sus fundadores se guían por inspiración o intuición, asumiendo riesgos que una gran empresa no puede permitirse debido a su responsabilidad ante los accionistas. Por estas razones, De Bono argumenta que se debe fomentar y proteger a las pequeñas empresas, lo que implica facilitar su éxito mediante la reducción de cargas administrativas y promover el emprendimiento.
Reducción de costos, calidad y mejora continua
De Bono examina la forma en que las organizaciones abordan la reducción de costos y la calidad, y destaca la necesidad de la creatividad en estos procesos. En su opinión, es un error común asumir que basta con disminuir el número de empleados y esperar que los restantes absorban la carga de trabajo. Esta práctica puede evitarse si se rediseña la estructura del trabajo, lo cual exige un enfoque creativo. De Bono observa que, en ciertos casos, el análisis por sí solo puede ser suficiente; pero, en otros, se requieren nuevas soluciones. Él pregunta: “¿mantener bajos los costos implica únicamente adquirir insumos de menor calidad, o existen formas más inteligentes de lograrlo sin sacrificar la excelencia?” Según él, asumir que la reducción de costos es exclusivamente un ejercicio analítico es un error conceptual.
Además, extiende sus consideraciones a los programas de calidad, advirtiendo que mejorar la calidad exige creatividad. Sin embargo, recalca que producir los mismos bienes con mayor calidad no siempre representa la solución adecuada. A menudo, lo que se necesita es cambiar lo que se está haciendo. Para él, el concepto de calidad no implica una transformación.
También analiza el concepto de “mejora continua”. Aunque reconoce su valor, De Bono aclara que, sin creatividad, este proceso puede estancarse. Si una actividad se ha ejecutado de la misma forma durante largo tiempo, es probable que se requiera pensamiento creativo para replantearla y encontrar alternativas. A su juicio, el mejoramiento representa un terreno fértil para la aplicación del pensamiento creativo.
Asimismo, señala la mentalidad de “mantenimiento” que adoptan muchos gerentes. Estos consideran que su responsabilidad se limita a asegurar la continuidad operativa y resolver los problemas que surgen. Otros asuntos quedan relegados. Para estos gerentes, salirse de este enfoque implica asumir riesgos que perciben como innecesarios. No obstante, De Bono advierte que, en un entorno competitivo, esta mentalidad no garantiza la sostenibilidad.
Diseño
De Bono relata una anécdota sobre Red Telephone Company, una compañía especializada en teléfonos de alto nivel técnico que posteriormente fue adquirida por la empresa estatal australiana.
La cuestión radicaba en que, en Australia, las llamadas locales no se cobraban en función del tiempo. Por la misma tarifa inicial, los usuarios podían hablar durante periodos prolongados, lo que representaba un problema para la empresa: las conversaciones extensas limitaban la posibilidad de que otros clientes realizaran llamadas. Dado que el ingreso de la empresa se basaba en el número de llamadas, y no en su duración, cada llamada larga representaba una disminución de los ingresos.
Según de Bono, el fundador de la Red Telephone Company, tras leer uno de sus primeros libros sobre pensamiento lateral, comenzó a explorar soluciones creativas al problema. Las medidas convencionales, como imponer límites de tiempo o modificar la tarifa, no eran viables, ya que habrían colocado a la empresa en una situación de desventaja frente a sus competidores.
La solución adoptada consistió en hacer los auriculares más pesados. Sostener el teléfono durante largos periodos se volvió incómodo, lo cual desincentivó las llamadas largas. De Bono afirma que esta estrategia resultó eficaz y, aún hoy, los teléfonos rojos siguen siendo muy pesados.
Humor
De Bono sostiene que el humor constituye la manifestación más reveladora del funcionamiento del cerebro. Para él, ningún otro comportamiento ofrece una indicación tan precisa sobre la naturaleza del sistema de información que sustenta la percepción. Este sistema, enfatiza, opera mediante principios de autoorganización. El humor demuestra capacidad para reorganizar percepciones previamente establecidas, revelando así flexibilidad estructural. Esta reconfiguración repentina es, según De Bono, el núcleo mismo del pensamiento creativo.
Análisis de datos
De Bono afirma que existe una suposición común y errónea de que, al acumular más información, disminuye la necesidad de pensar. En cambio, sostiene que: cuanto mayor es el volumen de información, mayor es la exigencia de comprenderla y procesarla. De Bono critica la creencia, muy extendida entre egresados de escuelas de negocios, de que el análisis de datos conduce automáticamente a nuevas ideas. La mente solo percibe aquello para lo que está preparada; el análisis de datos, en el mejor de los casos, permite seleccionar ideas existentes dentro del repertorio mental del analista, pero no genera ideas nuevas por sí mismo. Para obtener una idea, se requiere un acto creativo.
Luego, expone el caso de la planificación del transporte terrestre, en el que observa que nuevas rutas, creadas en respuesta a una demanda existente, se congestionan rápidamente. Esto ocurre, explica, porque la disponibilidad de la nueva infraestructura genera un incremento en el tráfico. Con este ejemplo, De Bono señala que el análisis de mercado tradicional, al ser estático, no contempla la dinámica ni la aparición de nuevas posibilidades.
Resolución de conflictos
De Bono describe un método utilizado en algunos estados de Estados Unidos para la resolución de conflictos, el cual considera sumamente interesante debido a su enfoque en el diseño de soluciones, más que en la confrontación. Explica que, en los procedimientos tradicionales, las partes adoptan posiciones extremas con la expectativa de negociar gradualmente hasta alcanzar un punto intermedio. Este enfoque, aunque común, consume recursos considerables.
El método alternativo que De Bono describe funciona de manera distinta: las partes no se enfrentan directamente, sino que cada una debe diseñar de forma independiente la solución más razonable. Luego, ambas propuestas se entregan a un juez, quien debe elegir la opción que le parezca más razonable. Esto obliga a ambas partes a concentrarse en generar soluciones equilibradas y fundamentadas, ya que presentar una propuesta irrazonable aumenta el riesgo de que la solución propuesta por la contraparte sea favorecida.
De Bono destaca que este procedimiento desplaza el esfuerzo del terreno de la discusión al del diseño de soluciones. En lugar de destinar recursos al enfrentamiento, las partes los invierten en diseñar soluciones sensatas. En el caso de que ambas alternativas sean razonables, no es relevante cuál sea seleccionada, ya que ambas representarían soluciones aceptables. Para De Bono, lo más valioso de este método es el cambio de enfoque: la sustitución del debate por el diseño constructivo.
Seis sombreros para pensar
De Bono plantea una serie de preguntas sobre la práctica del pensamiento creativo en contextos organizacionales: ¿De qué manera se puede otorgar tiempo para pensar creativamente? ¿Cómo solicitar a alguien que lleve a cabo un esfuerzo creativo? ¿Qué estrategias permiten reducir una actitud persistentemente negativa? ¿Cómo se motiva a las personas para que reconozcan los beneficios de una idea? ¿Y de qué forma puede expresarse una intuición dentro de una reunión formal? De Bono propone el método de los Seis sombreros para pensar como una respuesta a estas interrogantes.
Sombrero blanco
El “sombrero blanco” es un símbolo de neutralidad e información. Se trata de transmitir datos sin interpretaciones ni juicios. Según De Bono, este sombrero representa un enfoque centrado exclusivamente en la información: ¿Qué datos están disponibles? ¿Qué información falta? ¿Qué datos sería útil tener? ¿Y cómo podrían obtenerse? Cuando en una reunión se invita a los participantes a “ponerse el sombrero blanco”, se les solicita suspender momentáneamente sus propuestas, opiniones o argumentos, y dirigir su atención únicamente hacia los hechos. El objetivo es identificar con precisión qué información se tiene, cuál es necesaria y de qué manera puede ser recopilada.
Sombrero rojo
El “sombrero rojo” se asocia con el fuego y la dimensión emocional. Este sombrero, explica De Bono, permite abordar sentimientos e intuiciones, los cuales no se expresan habitualmente en contextos formales, aunque estén presentes de manera encubierta bajo supuestos razonamientos lógicos. El sombrero rojo permite manifestar emociones sin necesidad de justificarlas ni explicarlas. Su función es crear un espacio donde se pueda decir: “Poniéndome el sombrero rojo, esta es mi impresión del proyecto”, o bien: “Tengo la corazonada de que no va a funcionar”. La intuición puede derivarse de una vasta experiencia acumulada, lo que en ocasiones la convierte en una fuente valiosa de juicio. No obstante, advierte que la intuición no es infalible, por lo que puede conducir a errores.
Sombrero negro
El “sombrero negro” representa el pensamiento crítico. De Bono lo compara con un juez severo que actúa para evitar errores, imprudencias o acciones potencialmente ilegales. Según De Bono, este sombrero representa el pensamiento cauteloso, orientado a identificar riesgos, debilidades y razones por las cuales una idea podría fracasar o no ser conveniente. Quien se coloca el sombrero negro, señala De Bono, formula observaciones como: “Las reglamentaciones no nos lo permiten”, “No tenemos capacidad de producción suficiente para aceptar ese pedido”, o “La última vez que subimos los precios, las ventas cayeron”. Considera que este sombrero es probablemente el más utilizado y uno de los más útiles, ya que ayuda a prevenir decisiones equivocadas. Sin embargo, advierte que su uso excesivo puede ser contraproducente, una actitud excesivamente negativa, especialmente en etapas tempranas del proceso creativo, puede sofocar nuevas ideas. Su valor reside en su capacidad para advertir, no para bloquear sistemáticamente el pensamiento creativo.
Sombrero amarillo
De Bono relaciona el “sombrero amarillo” con la luz del sol, como metáfora de claridad, optimismo y pensamiento constructivo. Este sombrero, explica, se enfoca en identificar los beneficios y en explorar posibilidades desde una perspectiva positiva. Al adoptar el sombrero amarillo, se busca responder a preguntas como: ¿Cómo podría funcionar esta idea? ¿Qué ventajas ofrece? ¿Qué condiciones facilitarían su implementación? El pensamiento está orientado a construir en lugar de descartar. A diferencia del sombrero negro, el pensamiento amarillo requiere un esfuerzo deliberado.
Sombrero verde
El “sombrero verde” se asocia con la imagen de la vegetación y el crecimiento, como símbolo del pensamiento creativo y de la generación de nuevas ideas. Este sombrero, señala De Bono, está destinado a explorar alternativas, formular hipótesis y proponer ideas. De Bono afirma que el sombrero verde permite solicitar, de forma directa, un esfuerzo creativo. Expresiones como “Aquí necesitamos algunas ideas nuevas”, “¿Hay alternativas adicionales?” o “¿Podríamos hacerlo de una manera diferente?” ejemplifican su uso.
Sombrero azul
De Bono utiliza la metáfora del cielo y la visión panorámica para describir el “sombrero azul”, que representa el control y la gestión del proceso de pensamiento. Según De Bono, este sombrero planifica la agenda y determinar los próximos pasos. El sombrero azul tiene la función de organizar el flujo de ideas, solicitar la utilización de otros sombreros según convenga, y demandar resúmenes, conclusiones y decisiones. De Bono ilustra su uso con frases como: “¿Podríamos elaborar un resumen de sus opiniones?” o “Sugiero que probemos un poco de pensamiento de sombrero verde para generar ideas nuevas”. Generalmente, el sombrero azul es utilizado por el líder o facilitador de la reunión, aunque cualquier participante puede proponer intervenciones bajo este enfoque.
Cooperación
De Bono señala que, tradicionalmente, se privilegia el debate: los interlocutores sostienen posturas opuestas y se espera que la confrontación argumentativa conduzca al análisis del problema. Sin embargo, en la práctica, ambos participantes tienden a aferrarse a sus puntos de vista y se concentran más en imponerse que en comprender. En contraste, él propone el método de los Seis sombreros para pensar, por medio del cual los participantes abandonan la confrontación. Por ejemplo, todas las personas pueden adoptar el sombrero negro para identificar riesgos, el sombrero amarillo para explorar beneficios o el sombrero verde para generar ideas nuevas. Esto fomenta la cooperación, trascendiendo el sistema tradicional de discusión.
Si una idea desagrada, se evita buscarle méritos; si gusta, se ignoran sus fallas. Una persona reacia a aceptar una idea, al adoptar el sombrero amarillo, buscará conscientemente sus aspectos positivos; y quien se muestre entusiasta, puede usar el sombrero negro para examinar posibles inconvenientes. Con frecuencia, este ejercicio conduce a replantear las propias opiniones, pues la alternancia de sombreros hace mirar el mismo asunto desde varias perspectivas.
Negatividad
De Bono señala que algunas personas, por su inclinación natural, tienden a centrarse de manera constante en los aspectos negativos de cualquier situación. Afirma que una persona que insiste en señalar riesgos puede desequilibrar el proceso de análisis. El método de los Seis sombreros para pensar introduce una solución estructurada a este problema, permitiendo que la crítica y la cautela se expresen, pero mediante el uso del sombrero negro. De este modo, se promueve el equilibrio entre distintos enfoques. Cuando alguien emite juicios negativos, los demás pueden reconocer su aporte como parte del pensamiento de sombrero negro y luego invitar a cambiar de sombrero. En ese momento, quien ha estado centrado en los riesgos debe hacer el esfuerzo por adoptar otra perspectiva.
Pensamiento positivo y creatividad
De Bono sostiene que el pensamiento positivo y la creatividad requieren un esfuerzo deliberado dentro del proceso de análisis. Como ejemplo, de Bono relata una anécdota, Ron Barbaro, presidente de Prudential, escuchaba con atención una serie de objeciones. Tras unos minutos, interrumpió: “Ahora es el turno del sombrero amarillo”. Con ello, promovió cambiar de enfoque y abrir espacio para considerar posibilidades favorables. El sistema de los sombreros ayuda superar el flujo natural de la conversación, que tiende a privilegiar la crítica y a descuidar tanto la creatividad como la valoración constructiva de las ideas.
Uso sistemático
De Bono sugiere establecer una secuencia predefinida para utilizar cada sombrero durante un breve periodo —aproximadamente cuatro minutos por sombrero—. No existe una única secuencia correcta, ya que esta debe adaptarse al tema tratado, al contexto y al perfil de quienes participan en el ejercicio. Advierte, sin embargo, que puede ofrecerse cierta orientación general para facilitar la elección de la secuencia. Por ejemplo, recomienda que el sombrero negro, que permite examinar riesgos y obstáculos, se utilice casi al final del proceso, cuando ya se han considerado diversas ideas, esto permite evaluar si la propuesta analizada resulta viable. Posteriormente, sugiere usar el sombrero rojo, que permite expresar sentimientos e intuiciones. En este punto, alguien podría decir: “Tal como está, esta idea no funcionará, pero sigo creyendo que tiene potencial; veamos cómo podríamos adaptarla”. Esta intervención, según de Bono, puede salvar una idea valiosa de ser descartada prematuramente.
Pese a sus sugerencias, de Bono aclara que proporcionar reglas fijas sobre el orden de los sombreros puede resultar contraproducente, ya que las personas tenderían a preocuparse por memorizar una secuencia “correcta”, lo que iría en detrimento de la flexibilidad del método. Para fines prácticos, basta con que los participantes acuerden una secuencia lógica y la sigan, lo cual, afirma, produce resultados positivos de manera constante.
Referencias:
- De Bono, E. (2012). El pensamiento creativo. Ediciones Culturales Paidós. Primera edición. Séptima reimpresión.
- De Bono, E. (2015). Creatividad. 62 ejercicios para desarrollar la mente. Ediciones Culturales Paidós. Primera edición. Segunda reimpresión.
- De Bono, E. (2017). Lógica fluida. Ediciones Culturales Paidós. Primera edición.