Tabla de contenidos
¿Qué es el análisis FODA?
En 1982, Heinz Weihrich propuso el análisis FODA, acrónimo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. También conocido como DAFO o SWOT por sus siglas en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Es una técnica diseñada para el análisis situacional de las organizaciones, muy utilizada en la planeación estratégica para identificar estrategias.
Las fortalezas de una organización favorecen el logro de los objetivos, las debilidades se vinculan con deficiencias u obstáculos internos que entorpecen el logro de los objetivos, las amenazas son complicaciones en el entorno de la organización con el potencial de impactar negativamente, y las oportunidades son circunstancias externas que contribuyen al logro de los objetivos.
Tanto las fortalezas como las debilidades son aspectos internos de la organización, se relacionan con la motivación y la productividad del talento, la tecnología utilizada en los procesos, los estilos de liderazgo, la estructura organizacional, la estructura de costos, etc. Por su parte, las amenazas y oportunidades son factores externos, como pueden ser cambios a las regulaciones, inestabilidad política, cambios culturales, tipo de cambio inestable, cambios tecnológicos, etc.
El propósito es potenciar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, corregir las debilidades y contrarrestar o eliminar las amenazas, estableciendo un conjunto de acciones a implementar.
Las primeras dos etapas consisten en el análisis interno —identificación de fortalezas y debilidades— y en el análisis externo —identificación de amenazas y oportunidades—, la tercera etapa es un análisis situacional, la última etapa consiste en formular estrategias.
Para identificar las fortalezas, debemos determinar los recursos con que se cuenta y que impulsan el desarrollo de la organización. Para identificar las debilidades, determinamos qué retrasa el desarrollo de la organización. Por otro lado, para identificar las amenazas, respondemos qué puede ocurrir que obstaculice el desarrollo de la organización. Para identificar las oportunidades, determinamos las condiciones del entorno que pueden favorecer el desarrollo de la organización.
El análisis situacional consiste en relacionar las fortalezas con las oportunidades (FO), de esta relación se derivan estrategias ofensivas, siendo la situación más favorable, pues se aprovechan las oportunidades gracias a las fortalezas. Las estrategias adaptativas (DO) surgen al relacionar las debilidades y las oportunidades, en este caso las debilidades dificultan el aprovechamiento de las oportunidades. De la relación entre las fortalezas y las amenazas surgen las estrategias defensivas (FA), las fortalezas minimizan los impactos de las amenazas. En la situación menos favorable para la organización, se tienen las estrategias de sobrevivencia (DA), las cuales relacionan las debilidades y las amenazas.
El análisis FODA debe ser conducido por un facilitador. No hay un mecanismo definido para encontrar las estrategias, se trata de un ejercicio participativo, cuyo éxito recae en la calidad de la información y en la creatividad y buena disposición de los expertos. Los elementos visuales, ya sean pizarras tradicionales o digitales, suelen estimular las ideas.
Identificación de fortalezas y debilidades
A continuación, se presenta un caso de estudio de una empresa dedicada a la manufactura de intercambiadores de calor para la industria petrolera.
Fortalezas
F1: Talento especializado en transferencia térmica y diseño mecánico.
F2: Ingeniería y diseño personalizado.
F3: Proveedores y materiales certificados para operar en condiciones extremas de presión y corrosión.
F4: Certificación en estándares internacionales (ASME y API).
F5: Relación consolidada con empresas petroleras.
F6: Tiempos de entrega superiores gracias a la cercanía de las instalaciones productivas.
F7: Técnicos especializados con certificaciones en soldadura.
F8: Sistemas CAD/CAM, simulación térmica.
F9: Control de calidad riguroso y trazabilidad completa.
F10: Alianzas con universidades y centros de investigación en materiales.
F11: Reputación como proveedor confiable.
Debilidades
D1: Dependencia del sector petrolero, poca diversificación.
D2: Dependencia de licitaciones gubernamentales y contratos a largo plazo.
D3: Nula presencia en ferias internacionales del sector energético.
D4: Ausencia de procesos formales de innovación tecnológica.
D5: Falta de una estrategia comercial digital (ej. marketplace industrial).
D6: Dependencia de insumos metálicos importados, precio sujeto al tipo de cambio.
D7: Manuales técnicos sin actualización constante.
Identificación de oportunidades y amenazas
Oportunidades
O1: Expansión de refinerías y plantas petroquímicas en América Latina.
O2: Necesidad de modernización de la infraestructura energética de los clientes.
O3: Mejora de la eficiencia térmica.
O4: Creciente interés por la digitalización industrial y el mantenimiento predictivo.
O5: Crecimiento del mercado de intercambiadores de calor en aplicaciones de hidrógeno, biorefinerías y gas natural licuado (GNL).
O6: Proyectos de energía dual (ej. petróleo + energía solar).
O7: Alianzas con proveedores de recubrimientos anticorrosión.
O8: Requerimientos de seguridad bajo diseño.
O9: Cadenas de suministro internacionales y nearshoring.
O10: Proyectos de sustitución de importaciones
Amenazas
A1: Volatilidad en el precio del petróleo que retrasa inversiones y, en consecuencia, la compra del producto.
A2: Tensión geopolítica que afecta el comercio internacional.
A3: Entrada de competidores asiáticos con precios agresivos.
A4: Políticas de transición energética que reducen inversiones en petróleo.
A5: Grandes fluctuaciones en el tipo de cambio.
A6: Aumento de costos logísticos globales y regionales.
A7: Cambios normativos súbitos en certificaciones y pruebas.
Estrategias
Ahora, se relacionan las fortalezas y debilidades con las amenazas y oportunidades para encontrar las estrategias.
Estrategias ofensivas, FO
E1: Utilizar la capacidad de diseño personalizado (F2) para atender la creciente demanda en refinerías y plantas de GNL (O1, O5).
E2: Aprovechar las certificaciones y el riguroso control de calidad (F4, F9) para participar en programas de sustitución de importaciones (O10).
E3: Ofrecer soluciones de alta eficiencia térmica (F1, F8) que respondan a la necesidad de reducir el consumo energético (O3).
E4: Fortalecer la relación con universidades (F10) para investigar aplicaciones de intercambiadores de calor en biorefinerías (O5).
E5: Usar la reputación de proveedor confiable (F11) para entrar a nuevos mercados en América Latina mediante tratados regionales (O1, O9).
E6: Desarrollar líneas de productos compatibles con proyectos de energía dual (petróleo + renovables) (F2, F5, O6).
E7: Utilizar la experiencia técnica (F3, F7) para posicionarse como socio estratégico en modernización energética (O2).
Estrategias adaptativas, DO
E8: Desarrollar una estrategia de marketing digital (D3, D5) para captar clientes de nuevos sectores energéticos (O4, O5).
E9: Crear una célula de innovación (D4) que trabaje con empresas aliadas y clientes (O7).
E10: Profesionalizar la documentación y los manuales (D7) para cumplir con los requerimientos de seguridad (O8).
E11: Incursionar en el mercado de intercambiadores de calor para biocombustibles y vapor de procesos (D1, O5).
Estrategias defensivas, FA
E12: Utilizar el control de calidad (F9) como palanca de diferenciación de la competencia asiática (A3).
E13: Aprovechar la fabricación local (F6) para mitigar los riesgos logísticos y la volatilidad del tipo de cambio (A5, A6).
E14: Fortalecer la reputación como proveedor confiable (F11) en medio de crisis geopolíticas o sanciones (A2).
E15: Usar la flexibilidad de diseño (F2) para adaptarse rápidamente a cambios normativos (A7).
Estrategias de sobrevivencia, DA
E16: Rediseñar procesos de innovación tecnológica (D4) para enfrentar la obsolescencia frente a competidores asiáticos (A3).
E17: Disminuir dependencia de insumos importados (D6) buscando proveedores locales o regionales (A5, A6).
E18: Establecer procesos de vigilancia tecnológica (D4) para responder a nuevos estándares ambientales o de eficiencia (A4, A7).
E19: Diversificar para reducir la dependencia de la industria petrolera (D1, D2) ante políticas de transición energética (A1, A4).
La siguiente matriz sintetiza la información anterior:
Pensemos en la estrategia cuatro: fortalecer la relación con universidades para investigar aplicaciones de intercambiadores de calor en biorefinerías e hidrógeno. Esta estrategia surge porque parece lógico aprovechar las alianzas con las universidades y centros de investigación en materiales (F10) para impulsar el crecimiento del mercado de intercambiadores de calor para aplicaciones de hidrógeno, biorrefinería y gas natural licuado (O5).
Si consideramos que una de las fortalezas de la organización es un control de calidad riguroso, podemos pensar en utilizar esta característica como palanca de diferenciación de la competencia asiática, la cual se distingue por ofrecer precios bajos, careciendo muchas veces de calidad. Así se encuentra la estrategia 12 (F9, A3).
El éxito de las empresas está determinado, en gran medida, por la habilidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Se comienza identificando todas aquellas situaciones que puedan afectar a la organización. Después, los expertos, considerando los recursos disponibles, determinan la respuesta que consideran más adecuada.
El análisis FODA ajusta el modelo de negocios de una organización para que los recursos disponibles respondan a las demandas del entorno. Ya hemos visto una clasificación de las estrategias, sin embargo, es posible hablar de estrategias a nivel funcional, estrategias a nivel de negocios, estrategias globales y estrategias a nivel corporativo.
Las estrategias a nivel funcional se orientan a la eficiencia de las diferentes funciones de la organización, ya sea mercadotecnia, contabilidad, producción, servicio al cliente, etc. Las estrategias a nivel de negocios definen la manera en que se desea competir, ya sea a través de liderazgo en costos, diferenciación o concentración en un segmento en particular. Con las estrategias globales, los tomadores de decisiones buscan que la empresa prospere fuera del país de origen. Por último, las estrategias a nivel corporativo establecen los negocios en los que se debe participar, maximizando la rentabilidad e impulsando el crecimiento. La alineación entre los diferentes niveles jerárquicos se debe mantener, de tal modo que las estrategias a nivel funcional deben apoyar a las estrategias del nivel de negocios.
El siguiente paso consiste en la implementación de las estrategias, para ello se emprenden acciones en todos los niveles, por lo que la estructura organizacional, la cultura organizacional y los sistemas de control también deben ajustarse para que sean congruentes con las estrategias.
La planeación estratégica nunca termina, la implementación debe supervisarse, Las métricas del desempeño proporcionan información valiosa sobre el grado en que la ejecución se sostiene a lo largo del tiempo, esta información es la materia prima para la siguiente sesión en que se ajustará el modelo de negocios.