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Estrategia y su importancia
Algunas organizaciones tienen éxito, otras fracasan. Algunas incrementan sus ingresos en los buenos y malos tiempos, otras se declaran en bancarrota. El desempeño de las organizaciones depende, en gran medida, de las estrategias diseñadas y ejecutadas por los estrategas, directores y gerentes.
Una estrategia está compuesta por acciones, las cuales se emprenden para mejorar el desempeño de la organización. Desafiar a la competencia con un desempeño superior es una constante en los propósitos de los directivos, una organización goza de una ventaja competitiva cuando lo logra.
Las acciones estratégicas se relacionan entre sí. Una tienda de ropa deportiva entrega valor a sus consumidores por medio de ropa atractiva y de calidad, pero también promueve las compras por impulso y proyecta una imagen de exclusividad, lo que le permite mantener los precios altos. La visión estratégica no es suficiente, también es necesario sobresalir en la ejecución.
Los administradores deben de ser líderes con una visión estratégica que les permita crear una ventaja competitiva. Primero, conciben las estrategias, luego las seleccionan, por último, las implementan. En síntesis, las estrategias son formuladas e implementadas. Para que una estrategia sea implementada debe ser viable.
El buen desempeño de una organización cobra importancia, ya que incrementa el valor para cada una de las partes interesadas: clientes, accionistas, proveedores, empleados, etc. Los accionistas aportan capital de riesgo, el cual se utiliza para adquirir los recursos necesarios para producir y vender bienes o servicios. Si la organización fracasa los accionistas pierden su dinero. Los accionistas son los propietarios de una organización, sus acciones representan derechos sobre las utilidades, por lo que estarán más inclinados a invertir en organizaciones que ofrezcan rendimientos atractivos, lo cual se asocia con estrategias ganadoras. Los directivos lo saben, en consecuencia, se esfuerzan en maximizar el valor para los accionistas. No obstante, siempre deben actuar de manera legal, ética y socialmente responsable.
Entregar valor al cliente y a los empleados contribuye a un mejor desempeño a largo plazo. Una organización es más productiva cuando los empleados reciben un trato justo. Por su parte, los accionistas reciben valor cuando se aprecian sus acciones, o cuando se les pagan dividendos. La rentabilidad se mide como el retorno del capital invertido en la organización, mismo que se calcula dividiendo las ganancias netas entre el capital invertido. El rendimiento sobre la inversión es una métrica que describe qué tan bien se usa el capital para producir bienes y servicios, si el capital se utiliza efectiva y eficientemente, el retorno del capital invertido será positivo.
Las acciones se suelen apreciar cuando aumentan los beneficios, lo que se relaciona con las fuentes de ingreso, como incursionar en mercados de rápido crecimiento, ganar participación de mercado a sus rivales, incrementar las ventas a clientes existentes o introducir nuevas líneas de negocios. Las organizaciones suelen ser más valoradas por los accionistas cuando tienen una alta rentabilidad y un crecimiento sostenido. Nestlé, Microsoft y Apple son ejemplos ejemplos de organizaciones con crecimiento sostenido.
Las organizaciones compiten por el mercado. En ocasiones, la competencia es un proceso salvaje e implacable en el que sólo las organizaciones eficientes sobreviven, por tal razón los directivos formulan e implementan estrategias con el propósito de vencer a la competencia. Una organización tiene una ventaja competitiva cuando presenta una rentabilidad y un crecimiento superiores al promedio de sus competidores. Además, si la rentabilidad y el crecimiento son superiores al promedio en el largo plazo, la ventaja competitiva es sostenida.
Los directivos deben descifrar la manera en que una organización sea única y capaz de mejorarse sistemáticamente, de este modo conciben el modelo de negocios, el cual describe cómo las estrategias se articulan entre sí para que la organización alcance un desempeño superior al promedio. El modelo de negocios es un paradigma por el cual la organización selecciona, adquiere y conserva a sus clientes; determina, produce y distribuye su oferta de productos y servicios; organiza y asigna sus recursos; etc. Con la idea de que los ahorros se trasladen a los consumidores en la forma de precios más bajos, Walmart se concentra en la reducción de costos, lo que aumenta los ingresos al atraer a más consumidores, formando un circuito de retroalimentación positiva. Más ahorros, más consumidores. Más consumidores, mejores economías de escala. Mejores economías de escala, más ahorros.
En alguna medida, el desempeño de una organización está determinado por las características de la industria en que compite. Cada industria se desenvuelve en su propio contexto, ya sea que la demanda crece o se contrae, hay exceso o abundancia de capacidad, las guerras de precios son persistentes o no, la tecnología es estable o se encuentra en constante cambio, etc. En general, una industria resulta atractiva para los inversionistas cuando experimenta alta rentabilidad, esto atrae a nuevas organizaciones, pero, al mismo tiempo, erosiona el mercado. Ya que las condiciones competitivas son diferentes para cada industria, la rentabilidad promedio es más alta en algunas industrias y más baja en otras. Históricamente, la rentabilidad promedio de la industria farmacéutica es alta, mientras que la rentabilidad promedio del transporte aéreo es baja.
El pensamiento estratégico también es importante para el éxito de las organizaciones sin fines de lucro, pues deben utilizar sus recursos eficientemente y medir su desempeño. Sin importar si el propósito es proporcionar servicios médicos o educativos, defender los derechos humanos, proteger el medioambiente o impulsar el desarrollo económico local, los administradores deben diseñar estrategias efectivas, pues las personas u organizaciones se sienten más inclinadas a realizar donaciones a organizaciones eficientes. La eficiencia y la efectividad serán la mejor persuasión para los donantes.
¿Quiénes son los estrategas? ¿Qué hacen?
El estratega es responsable de encabezar la formulación e implementación de las estrategias. El CEO, directivos y gerentes seleccionan las estrategias en busca de una ventaja competitiva, ellos son los estrategas. La organización tendrá éxito en la medida en que la dirección desempeñe su rol estratégico. Algunos estrategas son responsables del desempeño general de la organización o de una de sus divisiones. Mientras que otros estrategas son responsables de una función en particular, como puede ser contabilidad, mercadotecnia, producción, distribución, investigación y desarrollo, etc. En pocas palabras, los estrategas son responsables del éxito o fracaso de la organización.
La organización que ofrece varios bienes crea divisiones para facilitar su administración y, consecuentemente, su éxito. Los estrategas corporativos se concentran en el éxito de la organización y de sus distintas divisiones. Por su parte, el estratega de una división es responsable de una línea particular de productos. Ambos deben enfocarse en crear una ventaja competitiva para alcanzar una alta rentabilidad con los recursos disponibles. Así, los niveles administrativos se dividen en tres: corporativo, de negocios y funcional.
El estratega corporativo ocupa el lugar preponderante en la jerarquía, está representado por un director general, llamado Chief Executive Officer (CEO), es el estratega principal y el que soporta mayor responsabilidad. Se encarga de formular e implementar estrategias para la organización, define metas, determina en qué mercados participar, asigna recursos a las divisiones y, no menos importante, desempeña un rol de liderazgo para toda la organización.
General Electric es una corporación que participa en el mercado de la iluminación, equipo de transporte, turbogeneradores, sistemas médicos, industria aeroespacial, servicios financieros, etc. Su director general asigna recursos a los diferentes negocios, también decide en qué nuevos negocios participar, y si es necesario abandonar otros. Este estratega administra el portafolio de negocios de la corporación. Sin embargo, no es responsable de desarrollar estrategias competitivas en cada uno de los negocios, lo cual recae sobre el estratega divisional. Empero, algunas de las actividades más importantes del estratega corporativo es mantenerse atento a que cada división contribuya a maximizar la rentabilidad, motivar a los estrategas divisionales y recompensarlos por su buen desempeño. El estratega corporativo es un representante de los intereses de los accionistas, pues es responsable del crecimiento y la rentabilidad de la corporación.
Una unidad de negocios o división entrega un producto o servicio a un mercado, su estratega se encarga de alinear la unidad con el propósito de la corporación, lo que se traduce en estrategias concretas para competir en un sector particular.
Por otro lado, los estrategas funcionales son responsables de las funciones específicas: recursos humanos, mercadotecnia, operaciones, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc. No son responsables del desempeño de la corporación, tampoco del desempeño de una división. Son responsables de un departamento o función, desarrollando estrategias que contribuyan a cumplir los objetivos estratégicos establecidos por los estrategas de división y corporativo. El responsable de producción debe desarrollar estrategias de manufactura alineadas con los objetivos estratégicos de la división, los cuales a su vez deben estar alineados con los objetivos corporativos. Los niveles divisionales y corporativos deben prestar atención a la información proporcionada por los estrategas funcionales, pues son estos quienes se desenvuelven más cerca del cliente, y pueden concebir ideas con el potencial de convertirse en estrategias ganadoras.
Elaboración de estrategias
Peculiarmente, las estrategias surgen de un proceso formal de planeación o sin planeación previa. Un proceso formal de planeación consiste en los siguientes pasos: establecer la misión y visión, identificar oportunidades y amenazas mediante el análisis del entorno competitivo, identificar fortalezas y debilidades gracias a la análisis interno de la organización, diseñar las estrategias que permitan aprovechar las fortalezas y contrarrestar las amenazas, por último implementar las estrategias.
Por lo regular, las organizaciones realizan sesiones de planeación cada año, lo que no significa que la estrategia cambie año tras año. Por el contrario, se analiza cómo han cambiado las circunstancias para ajustar la estrategia. El esfuerzo de planeación estratégica suele proyectarse varios años al futuro, los estrategas modifican y actualizan el plan cada año, o incluso antes si se presentan contingencias. El plan estratégico anual se utiliza con fines de presupuestación, contribuyendo así a la asignación de recursos, también se utiliza para definir métricas de desempeño que cuantifiquen el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos.
El enunciado de misión
La misión es un enunciado que declara la razón de ser de la organización; expresa un futuro deseado, conocido como visión; enumera los valores con los que la organización está comprometida y las metas que pretende alcanzar.
La misión describe a qué se dedica el negocio. Google declara la siguiente misión: organizar la información del mundo y volverla universalmente accesible y útil. La herramienta que Google utiliza para lograrlo es su buscador. Contestar algunas preguntas puede facilitar la formulación de la misión: ¿en qué negocio estamos?, ¿en qué negocio estaremos?, ¿en qué negocio deberíamos estar?
Para saber en qué negocio se encuentra una compañía, es preciso determinar quién es el cliente, cuáles de sus necesidades se satisfacen y cómo lograrlo. Algunas organizaciones dirigen sus esfuerzos a más de un cliente, por lo que la respuesta a la primera pregunta involucra grupos de clientes. El cliente percibe valor cuando sus necesidades son satisfechas, por tal razón decide realizar una compra, y en su caso recomendar el producto o servicio. Mientras que las necesidades de los clientes son satisfechas gracias a las capacidades distintivas de la organización.
Los negocios se orientan al cliente, no al producto. La declaración de misión debe orientarse al cliente, aunque Google desarrolla algoritmos de búsqueda, no se define como tal, es decir como un motor de búsqueda, por el contrario, es una organización que orienta sus esfuerzos a volver accesible y útil la información que sus clientes necesitan.
Una organización tiene más posibilidades de fracasar cuando ignora al cliente. Si el cliente cambia, el negocio cambia, o por lo menos debe hacerlo para mantenerse relevante. Cuando aparecieron las computadoras, la demanda de máquinas de escribir se desplomó, en consecuencia, las empresas que las fabricaban quebraron.
La visión define el estado futuro que se desea alcanzar. En ocasiones, la visión puede parecer osada. Microsoft tuvo la visión de una computadora en cada escritorio, en su momento esta visión fue señalada como descabellada, pero para hacerla realidad, Microsoft centró sus esfuerzos en desarrollar software útil y de bajo costo para las organizaciones y los hogares, lo que contribuyó a la penetración de las computadoras personales en el mercado.
Los valores de una organización guían la manera en que las personas deben conducirse para hacer negocios. Son la base de la cultura organizacional, un conjunto de estándares que definen un marco dentro del cual las personas actúan para alcanzar la misión. Los valores son tan importantes que suelen ser fuente de la ventaja competitiva, el respeto a los intereses de los clientes, los empleados, los proveedores, los accionistas, etc., se relaciona con un buen desempeño. ¿Qué pasa cuando se castiga a quienes muestran demasiado liderazgo?, el tal caso el talento se sofoca antes de optar por buscar nuevas oportunidades.
Objetivos y metas
Ya que se ha establecido la misión, la visión y los valores se definen los objetivos y metas, las cuales describen un estado futuro deseado, que es medible y preciso. Las metas establecen lo que debe hacerse para cumplir la misión. Al ser medibles proporcionan un punto de referencia para juzgar el desempeño. Ayudan a concentrar los esfuerzos en asuntos cruciales, las metas deben ser importantes, por lo que se debe seleccionar un número limitado de ellas. Aunque desafiantes, deben ser realistas, metas poco realistas se relacionan frustración y empleados que se rinden, pero metas en exceso sencillas no motivarán a las personas, la clave es el equilibrio. No menos importante es asociar un plazo en el que las metas deben cumplirse, las fechas límite proporcionan una sensación de urgencia y sirven como motivación, pero los plazos también deben ser realistas.
Como ya se ha visto, las organizaciones consideran metas de rentabilidad y crecimiento. También es importante considerar metas como el desarrollo de productos.