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¿Qué es la eficiencia?
Una empresa eficiente está en una mejor posición para reafirmar y sostener su ventaja competitiva, pues a una mayor eficiencia se asocia una mejor estructura de costos, lo que permite trasladar los ahorros a los consumidores en la forma de precios más bajos. La medida más simple de la eficiencia consiste en dividir las salidas entre las entradas, es decir, los productos terminados entre todos los insumos requeridos para su producción. Una empresa es más eficiente entre menos insumos utilice para fabricar un producto, en consecuencia, menores son sus costos.
La productividad de los empleados es una medida común de la eficiencia. ¿Cuántos bienes produce un empleado? Supongamos que la empresa A y la empresa B pagan el mismo salario por hora a sus empleados, si el empleado promedio de la empresa A produce un bien en 4 horas y el empleado promedio de la empresa B produce un bien en 2.5 horas, podemos decir que la productividad por empleado de la empresa B es mayor. En otras palabras, la empresa B es más eficiente gracias a que su mano de obra es más productiva. Consecuentemente, la empresa B tiene una mejor estructura de costos.
Otra medida de la eficiencia es la productividad del capital. ¿Cuántos bienes se producen por cada dólar/peso/euro invertido en la empresa? Por ejemplo, si una nueva política logra reducir los niveles de inventario sin sacrificar el nivel de servicio, las necesidades de bodega se reducirán, como consecuencia la empresa requerirá menos capital de trabajo dedicado a mantener el nivel del inventario y menos capital fijo dedicado a la renta de bodegas. La productividad del capital aumentará.
En pocas palabras, una empresa es más eficiente cuando utiliza menos insumos para producir un cierto volumen de producción. Esto significa que la empresa es más productiva y que incurre en menores costos.
Economías de escala
Una empresa goza de economías de escala cuando, al aumentar su producción, se reducen sus costos unitarios. Un incremento en el nivel de producción se traduce en una reducción de los costos unitarios. Como ya se ha indicado en párrafos anteriores, en tal circunstancia, la empresa puede implementar una política de precios bajos y transferir los ahorros a los consumidores y, al mismo tiempo, incrementar el volumen de producción y ventas, pues los precios bajos atraerán a más clientes.
Los costos fijos son aquellos en los que una empresa incurre independientemente de la cantidad producida, por ejemplo, los costos asociados a la compra de maquinaria, a la preparación de corridas de producción, a la construcción de instalaciones, a la publicidad, a la investigación y desarrollo, etc. Un caso son las empresas de desarrollo de software, como Microsoft, que llegan a gastar miles de millones de dólares para desarrollar un sistema operativo. Sin embargo, tienen la posibilidad de dispersar los costos fijos entre un ingente volumen de ventas. El costo por producir e instalar una copia adicional del nuevo sistema operativo es prácticamente cero en comparación con el costo de desarrollo. Microsoft logra significativas economías de escala distribuyendo los costos fijos en un gran volumen de producción.
La división del trabajo y especialización son una fuente de economías de escala, la razón es que, con el tiempo, los empleados ganan habilidad en la ejecución de una tarea específica. En 1923, el Modelo T de Ford, el primer automóvil producido en serie en el mundo, tenía un costo de 3000 USD. Con el tiempo, la división del trabajo y la especialización se reflejaron en una mayor productividad de los empleados, como resultado el costo del Modelo T disminuyó a menos de 900 USD en 1958.
No obstante, las economías de escala tienen sus límites, en algún nivel de producción se agotan, y los costos unitarios comienzan a crecer. A partir de ese punto, comienzan las deseconomías de escala, las cuales significan incrementos en los costos unitarios debido a aumentos en el volumen de producción. Las burocracias conducen a ineficiencias. Entre más jerarquías existan, mayor la posibilidad de que la información se distorsione, lo que resulta en una toma de decisiones deficiente. Las deseconomías de escala comienzan cuando las ineficiencias pesan más que los beneficios relacionados con las economías de escala. De manera resumida, una empresa presenta deseconomías de escala cuando los costos unitarios suben debido a un aumento en la producción.
Teóricamente, una instalación grande permite aprovechar las economías de escala. No obstante, al considerar que las deseconomías de escala aparecerán en una planta grande, la dirección puede decantarse por la instalación de dos plantas
Manufactura flexible
Según el concepto de economías de escala, la manera más efectiva de mejorar la eficiencia operativa y reducir la estructura de costos es a través de la producción masiva de bienes estandarizados. Este enfoque parte del supuesto de que existe una relación inversa entre la variedad de productos y la eficiencia. A mayor diversidad, menores volúmenes por producto, lo que incrementa los costos unitarios y limita el aprovechamiento de las economías de escala.
Desde esta perspectiva, limitar la variedad y estandarizar la producción en grandes volúmenes sería la vía más eficaz para reducir costos. Sin embargo, este paradigma es desafiado por la manufactura flexible, la cual agrupa un conjunto de tecnologías diseñadas para reducir los tiempos de preparación de equipos, optimizar el uso de maquinaria programable y fortalecer el control de calidad en todas las etapas del proceso productivo. Estas tecnologías permiten a las empresas ofrecer una mayor variedad de productos sin elevar significativamente los costos unitarios.
Gracias a la manufactura flexible, es posible alcanzar niveles de eficiencia comparables, e incluso superiores, a los de la producción en masa, al tiempo que se diversifica la oferta. Todo esto ha dado lugar al concepto de personalización en masa, que describe la capacidad de las empresas de superar la dicotomía entre costo y variedad.
Las celdas de manufactura flexible están compuestas por un conjunto de máquinas gestionadas por un sistema de manejo de materiales y una unidad central. En ellas se fabrican familias de productos. Su principal ventaja es la capacidad de cambiar rápidamente entre diferentes productos, reduciendo los tiempos de preparación y, consecuentemente, los costos. Además, a través de la unidad de control, se coordina el flujo de trabajo entre equipos, evitando cuellos de botella, lo que mejora significativamente la utilización de la capacidad. Esta sincronización reduce el inventario en proceso y reduce los desperdicios. Todo esto se traduce en una reducción de los costos.
La adopción de la manufactura flexible transforma la estructura de costos de una organización. Al disminuir el costo de los bienes vendidos como proporción de los ingresos, reducir el capital de trabajo asociado al inventario en proceso y optimizar la inversión en activos fijos, la manufactura flexible fortalece la rentabilidad y mejora el retorno sobre la inversión.
Mercadotecnia
Algunas acciones, como las campañas promocionales agresivas, pueden impulsar la demanda, y la producción en consecuencia. La producción acumulada se traduce en aprendizaje, por lo que la función de mercadotecnia también contribuye a aumentar la eficiencia y la estructura de costos.
Otra contribución de la mercadotecnia a la eficiencia es el impacto de la retención de clientes sobre los costos unitarios. El índice de deserción, que mide el porcentaje de clientes que abandonan la empresa cada año, está estrechamente vinculado con la lealtad del cliente y, por ende, con la capacidad de la empresa para satisfacer sus expectativas. Como los costos fijos de adquisición de clientes (ej. publicidad, promociones, gestión de cuentas) son significativos, una baja retención incrementa el costo promedio por cliente. Por el contrario, cuando un cliente permanece más tiempo, los costos iniciales pueden distribuirse entre compras recurrentes, lo que reduce el costo unitario y mejora la rentabilidad. Además, clientes leales tienden a incrementar su volumen de compra con el tiempo, lo que mejora el retorno sobre la inversión por su adquisición. En algunas industrias, los costos de adquisición solamente se justifican si el cliente permanece un cierto plazo de tiempo, por esta razón las empresas de telefonía fija establecen penalizaciones asociadas a cancelaciones anticipadas en sus contratos.
Además, los clientes leales aportan valor mediante la recomendación boca en boca, que actúa como publicidad gratuita. Imaginemos una empresa que no necesita gastar en publicidad gracias a su excelente reputación de calidad y precios justos, esta empresa puede aprovechar estos ahorros para mejorar su posición competitiva. Reducir la deserción de clientes mejora la eficiencia e impulsa los márgenes, para lograrlo, las empresas deben desarrollar capacidades analíticas que les permitan rastrear la pérdida de clientes, identificar las causas y diseñar estrategias preventivas. Un enfoque estructurado para entender la deserción permite implementar medidas correctivas eficaces, reducir los costos de adquisición y maximizar el valor de cada relación a lo largo del tiempo.
Cadena de suministro
La administración de la cadena de suministro se concentra en el flujo de insumos y componentes desde los proveedores hasta los centros de producción, así como la distribución del producto terminado hacia el consumidor final. Dado que en este proceso existen múltiples fuentes de costos, representa una oportunidad para mejorar la eficiencia.
Una posibilidad es la implementación de sistemas de inventario justo a tiempo (JIT), con el propósito de minimizar los costos asociados al almacenamiento, asegurando que los insumos lleguen a la planta justo cuando se necesitan para la producción, o que los productos lleguen a los puntos de venta cuando las existencias están por agotarse. El principal beneficio del sistema JIT radica en el aumento de la rotación del inventario, lo que reduce el capital inmovilizado, en otras palabras, libera recursos financieros que pueden ser utilizados en otras actividades, con lo que el capital deja de estar ocioso y se vuelve productivo. Walmart, por ejemplo, ha logrado optimizar su estructura de costos gracias a su cadena de suministro que permite reabastecer sus tiendas varias veces por semana e incluso diariamente, mientras que al mismo tiempo mantiene altos niveles de servicio. En contraste, los competidores de Walmart reabastecen cada dos semanas, por lo que requieren mayores niveles de inventario y capital de trabajo. Esto constituye una ventaja competitiva para Walmart.
En general, los sistemas JIT reducen la necesidad de capital (ej. inventario y bodegas), lo que mejora la productividad. Empero, el modelo JIT implica algunos riesgos. Al reducir las existencias, las empresas se vuelven más vulnerables a interrupciones en el suministro y a fluctuaciones inesperadas en la demanda. Una alternativa para mitigar estos riesgos es tener varios proveedores, evitando depender de una sola fuente. Dell ha mejorado su cadena de suministro al grado de sustituir inventario físico con información en tiempo real, logrando eficiencia operativa y agilidad sin precedentes.
Investigación y desarrollo
Mediante investigación y desarrollo (I+D) es posible mejorar la eficiencia, una primera opción es el diseño de productos optimizados para su fabricación. La simplificación del producto permite acortar los tiempos de ensamblaje, elevar la productividad laboral y disminuir tanto los costos de producción como los asociados al control de calidad y mantenimiento. Por ejemplo, mediante la reducción del número de componentes, lo que requiere una estrecha colaboración entre los equipos de ingeniería, producción e investigación. Este tipo de solución incrementa la rentabilidad, además facilita la escalabilidad de la producción.
Adicionalmente, se pueden desarrollar nuevos y mejores procesos, los cuales mejoran la eficiencia del sistema productivo, convirtiendo a las innovaciones en procesos en una fuente de ventaja competitiva. Toyota logró mejoras sustanciales en la eficiencia gracias al desarrollo de métodos de manufactura flexible. Las iniciativas orientadas al diseño para la manufactura y la mejora de procesos pueden reducir los costos y consolidar una ventaja sostenible.
Capital humano
La productividad del capital humano es un factor determinante para la eficiencia operativa. Los operadores contribuyen a reducir el costo de los bienes vendidos como proporción de los ingresos. Los vendedores incrementan los ingresos sin incrementar proporcionalmente los gastos. Los investigadores generan ingresos asociados con nuevos productos. En conjunto, reducen los costos relacionados con la generación de ingresos, mejoran los márgenes y fortalecen la rentabilidad. Por su parte, el área de recursos humanos impulsa esta productividad mediante la selección rigurosa de talento, los programas de capacitación y la adopción de esquemas de compensación vinculados al desempeño individual y colectivo. Su cometido es alinear los objetivos del personal con los de la organización.
Las empresas prestan especial atención a su proceso de contratación, alineándolo cuidadosamente con su cultura organizacional y objetivos estratégicos. Por ejemplo, Southwest Airlines selecciona candidatos con actitud positiva y habilidades de colaboración, al considerar que estos rasgos favorecen un servicio al cliente de calidad, lo que en última instancia fortalece la lealtad del consumidor. Otras empresas priorizan la contratación de personas confiables y orientadas a resultados, ya que sus operaciones se estructuran en equipos autodirigidos, los cuales requieren altos niveles de compromiso, autonomía y responsabilidad compartida. Las estrategias de atracción de talento deben estar alineadas con la estructura interna de la organización, su cultura y sus prioridades competitivas. En esencia, el perfil del candidato debe reflejar los atributos necesarios para la ejecución de la estrategia empresarial.
Los colaboradores capacitados ejecutan sus tareas con mayor rapidez y precisión, y están mejor preparados para adaptarse a los métodos de producción modernos, que a menudo implican procesos complejos y tecnología avanzada. La capacitación mejora las habilidades del personal, lo que se traduce en incrementos de la eficiencia.
Vincular la compensación al desempeño es una práctica que puede impulsar la productividad. Sin embargo, es fundamental definir con claridad qué aspectos del desempeño serán recompensados y bajo qué reglas. Muchas organizaciones optan por vincular los incentivos al desempeño colectivo en lugar del individual, por ejemplo, ofrecen un porcentaje del salario base como bono, siempre que el equipo cumple con las metas. Esto impulsa la cooperación, alineando los intereses individuales con los objetivos del grupo, y con los de la organización en consecuencia.
Tecnologías de información
Las tecnologías digitales se han convertido en un pilar central para mejorar la eficiencia. Su implementación puede optimizar prácticamente todas las funciones empresariales, incluida la coordinación con clientes y proveedores. Actualmente, muchas empresas han reducido sus costos al migrar sus procesos de pedidos y atención al cliente a plataformas en línea, reportando importantes ahorros. Por ejemplo, los bancos han digitalizado las cuentas y los servicios al cliente, logrando ahorros drásticos, una transacción bancaria tradicional costaba en promedio 1.07 dólares, con la digitalización puede costar apenas un centavo de dólar.
En el retail, empresas como Amazon han desplazado a las tiendas físicas, gracias a que su tienda en línea y sus procesos automatizados de pedidos eliminan una proporción sustancial de los costos operativos. La digitalización es una oportunidad para transformar la estructura de costos, mejorar la eficiencia y fortalecer la competitividad.
Organización
La estructura organizacional, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo y los sistemas de control pueden contribuir a mejorar la eficiencia, ya sea facilitando la optimización de procesos, impulsando el compromiso con la eficiencia a lo largo y ancho de la empresa o fomentando la colaboración entre funciones. Para ello, los líderes deben comunicar una visión clara que alinee a toda la organización en torno al objetivo de mejorar la eficiencia, evitando esfuerzos aislado en áreas específicas. Alcanzar una eficiencia superior requiere una cooperación activa entre funciones. Como ya se ha mencionado en párrafos anteriores, el desarrollo de productos diseñados para simplificar la manufactura exige coordinación entre los equipos de ingeniería y producción.
Caso: Matsushita (Panasonic Corporation)
Kunio Nakamura asumió la dirección general de Matsushita en el año 2000, en ese entonces las utilidades descendían de manera sostenida, la capitalización bursátil era menos de la mitad de la de Sony —su competidor histórico—. La crisis se reflejaba en el clima laboral, que se caracterizaba por la baja moral. ¿Qué medidas implementó Nakamura? Para comenzar, eliminó rivalidades internas que se enfocaban en desarrollar los mismos productos, lo que representaba un uso ineficiente del presupuesto y un obstáculo para las economías de escala. Asimismo, simplificó la estructura organizacional, reduciendo 19% de la plantilla laboral y cerrando 30 plantas. A esto sumó la exigencia de mejorar la productividad en todos los frentes.
Mediante la automatización con robots, la planta de Saga duplicó su productividad entre 2000 y 2004. Sin embargo, un análisis reveló ineficiencias relacionadas con el tiempo ocioso de los robots. Para resolverlo, se eliminaron las bandas transportadoras, mismas que se sustituyeron con robots. También se implementó un sistema que sincronizaba la producción, evitando que los robots estuvieran ociosos. Los resultados fueron espectaculares: el tiempo necesario para completar una corrida de producción pasó de dos días y medio a solo 40 minutos; la producción de teléfonos se triplicó, con la misma plantilla; los ciclos cortos facilitaron la detección y corrección de errores, logrando una tasa de defectos menor al 1%; y el inventario en proceso se redujo significativamente. El modelo se replicó en seis plantas ubicadas en China, Malasia, México y Reino Unido, logrando resultados similares. En 2006, Matsushita había registrado su mejor desempeño financiero en más de una década.
Caso: Dell Computer
Dell Computer se consolidó en la industria de las computadoras personales al implementar un modelo de ventas en línea que, en 2009, representaba más del 85% de sus transacciones. Según su fundador, Michael Dell, la adopción temprana de internet fue una extensión natural de su estrategia de ventas directas, orientada a fortalecer la relación con los clientes y ofrecer información de forma más rápida, eficiente y a menor costo.
El sitio web de Dell permite a los clientes personalizar sus equipos, desde el tipo de procesador hasta la capacidad de memoria. De esta manera ha ganado reputación por su flexibilidad, la cual sin lugar a dudas mejora la experiencia del cliente. Adicionalmente, Dell digitalizó gran parte de su servicio al cliente, reduciendo la necesidad de asistencia telefónica, de este modo se ahorraba una buena parte del costo promedio por cada llamada telefónica, el cual se estimaba en 15 dólares.
Dell gestiona su cadena de suministro en tiempo real, permitiendo a sus proveedores ajustar su producción de forma sincronizada con los pedidos recibidos. Como ya se ha mencionado, el modelo justo a tiempo (JIT) minimiza la necesidad de inventarios en planta, reduce los requerimientos de capital de trabajo y optimiza el uso del espacio físico. Además, Dell ajusta dinámicamente la demanda para compensar interrupciones en el suministro. Por ejemplo, ante la escasez de monitores de 17″, redirige la demanda ofreciendo modelos de 19″ a precios promocionales, de este modo mantiene la continuidad operativa sin afectar la satisfacción del cliente, esta medida también minimiza los inventarios excedentes y obsoletos. La estructura de costos de Dell se traduce en una ventaja competitiva.
Referencias:
- Chiavenato, I., Sapiro, A. (2019). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones. Mc Graw Hill. Tercera edición.
- Hill, C. W. L., Schilling, M. A. (2019). Administración estratégica. Teoría y casos. Un enfoque integral. Cengage. Décima segunda edición.
- Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. (2015). Administración estratégica. Competitividad y globalización: conceptos y casos. Cengage Learning. Décima primera edición.
- Mintzberg, H., Quinn, J. B., Voyer, J. (1997) El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Pearson. Primera edición.
- Porter, M.E. (2005). Estrategia competitiva. Cecsa. Primera edición. Trigésima quinta reimpresión.
- Steiner, G. A., (2016). Planeación estratégica. Patria. Edición renovada.
- Thompson. A. A., Strickland, A. J., Janes, A., Sutton, C., Peteraf, M. A., Gamble, J. E. (2018). Administración estratégica. Teoría y casos. Mc Graw Hill. Segunda edición internacional.