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El problema es identificar los problemas
En 1976, Robert J. Graham escribió un artículo titulado “Problem and opportunity identification in management science” en la revista Interfaces, en el cual critica declaraciones del tipo “Considere el problema…”, pues considera que las preguntas que debemos hacernos son: ¿Cómo es que el analista llegó a la conclusión de que ese es el problema a considerar? ¿Cómo es que el analista sabe que ese es el problema que el cliente desea resolver? ¿Cómo es que el cliente sabe que enfrenta un problema en particular?
Después, Graham se pregunta cuáles son las técnicas apropiadas para identificar los problemas o las áreas problemáticas, cuáles son las técnicas para decidir qué problemas atacar y con qué métodos. Al identificar un problema, se reconoce una oportunidad, pero cuál es la solución, cómo aprovechar estas oportunidades. Esto requiere elegir la mejor de las oportunidades entre todas aquellas factibles, lo que conduce al problema de identificar este conjunto. ¿Cuáles son las razones por las que un problema debe ser considerado? Graham termina estableciendo que: si el futuro se parece al pasado, no te va a gustar lo que va a suceder.
Identificar los problemas
En el mismo año, Graham escribe un segundo artículo titulado “The use of solutions for problem identification” en la revista Interfaces. En este artículo, Graham establece un proceso para resolver su planteamiento.
En la primera fase de la identificación de problemas se pidió a directivos de diferentes niveles que respondieran por escrito a dos preguntas: primero, cuáles consideraban que eran los problemas de la organización, y segundo, qué cambios realizarían si pudieran hacerlo sin restricciones. Los resultados mostraron un contraste notable. Las respuestas a la primera pregunta fueron escasas o superficiales, limitándose a expresiones como “no hay problemas” o a la mención de asuntos recientes. En cambio, al plantear la segunda pregunta, los participantes ofrecieron una gran cantidad de propuestas de cambio. Esta aparente contradicción revela que las personas suelen estar más orientadas hacia las soluciones que hacia la identificación de problemas. Al invitarlas a proponer soluciones sin mencionar los problemas, las ideas surgen con mayor naturalidad.
Es evidente que las personas consultadas llevaban tiempo formando parte de la organización, lo que generó cierta resistencia ante la intervención de un grupo externo. La organización es fruto de su trabajo, por lo que respondieron defensivamente cuando se les preguntó si existían problemas. Cuando se cuestiona a alguien sobre sus acciones, suele percibir la pregunta como una crítica y responde con cautela o justificación. Considerando esta situación, los investigadores se concentraron en las “soluciones” propuestas en respuesta a la segunda pregunta.
Para facilitar el proceso, se recomienda la presencia de un mediador y garantizar la confidencialidad, de modo que los participantes se expresen con libertad. También es recomendable que este equipo esté conformado por representantes de las distintas áreas o departamentos implicados, buscando así una perspectiva integral y equilibrada en la identificación y análisis de los problemas. Una vez recopiladas las respuestas, se eliminaron los nombres de los participantes y se reclasificaron las soluciones en cuatro categorías principales: medición, organización, personal, y toma de decisiones.
A continuación, se presentó la lista de soluciones a un comité encargado de la identificación de problemas. Para cada propuesta se preguntó: “¿Por qué creen que alguien sugirió este cambio?”. Tras debatir cada solución y derivar de ella un problema concreto, se adoptó una matriz para clasificar los problemas. Con esta estructura, se dio inicio al procedimiento de resolución de problemas.
La matriz debe corresponder a la situación particular de cada organización, por lo que los encabezados de filas y columnas de la matriz pueden y deben adaptarse a las funciones o intereses específicos. Este instrumento marca la conclusión del proceso de identificación, y debe ser consensuado por los participantes.
Considerando la matriz propuesta por Graham, algunas soluciones comunes pueden ser:
- Sistemas de incentivos: diseñar recompensas que impulsen los resultados clave de la organización; incluir el reconocimiento público, desarrollo profesional y flexibilidad laboral junto con recompensas económicas; definir indicadores de desempeño claros para todos los empleados, comunicando cómo se calculan y asignan los incentivos para generar confianza y compromiso; diseñar incentivos que recompensen la colaboración entre áreas; revisar la efectividad de los incentivos y adaptarlos a cambios en la estrategia; escuchar la opinión de los empleados sobre el sistema para mejorarlo; capacitar a supervisores y gerentes para aplicar los incentivos de manera coherente y justa; etc.
- Planeación de personal: garantizar que las decisiones sobre contratación, desarrollo y retención respondan a los objetivos de largo plazo de la empresa; aplicar modelos estadísticos, simulaciones o análisis de tendencias para prever la demanda futura de personal; identificar y desarrollar a empleados con potencial para ocupar puestos clave en el futuro; fortalecer las habilidades del personal actual para cubrir las necesidades futuras sin depender de nuevas contrataciones; diseñar estrategias de motivación, reconocimiento y desarrollo profesional que reduzcan la rotación; analizar cargas y capacidades en cada área para asignar recursos humanos de forma equilibrada; etc.
- Medición de los resultados: seleccionar métricas que reflejen los objetivos estratégicos; usar procedimientos estandarizados para recolectar, registrar y analizar los datos, evitando sesgos o errores; implementar controles para asegurar que la información sea precisa, actualizada y verificable; medir aspectos como satisfacción, innovación o clima organizacional; usar sistemas digitales o tableros de control que faciliten el monitoreo en tiempo real; informar los hallazgos para fomentar la toma de decisiones basada en evidencia; evaluar si las métricas siguen siendo útiles y actualizarlas según los cambios en la organización o el entorno; convertir la medición en un ciclo de aprendizaje, donde los datos guíen las acciones; etc.
- Control del proceso de decisiones: establecer políticas, procedimientos y parámetros que orienten las decisiones; implementar sistemas que recopilen y presenten datos relevantes para respaldar las decisiones con evidencia; delegar autoridad a quienes tienen el conocimiento operativo, evitando la centralización excesiva; aplicar metodologías como análisis costo-beneficio, árboles de decisión o matrices de priorización para mejorar la coherencia, involucrar a diferentes áreas y niveles jerárquicos para enriquecer el consenso y reducir sesgos; verificar periódicamente los resultados de las decisiones para, si es el caso, realizar ajustes; incorporar sistemas de información gerencial (MIS), tableros de control o inteligencia de negocios (BI); desarrollar habilidades de pensamiento crítico, evaluación de riesgos y gestión de la incertidumbre; analizar los errores o aciertos pasados para mejorar los procesos de decisión futuros; etc.
En síntesis, Graham parte de los siguientes supuestos: las personas tienden más a ofrecer soluciones que a detectar problemas, y suelen reprimir sus verdaderas opiniones por temor a las consecuencias. Para contrarrestar este obstáculo, Robert J. Graham propone invertir la lógica tradicional del diagnóstico, en lugar de pedir que se describan los problemas, se invita a los participantes a proponer los cambios que consideran necesarios. De esta manera, las soluciones expresadas permiten inferir los problemas subyacentes, sin provocar resistencia ni inhibición.
Referencias:
- Robert J. Graham. (1976). Problem and Opportunity Identification in Management Science. Interfaces 6(4):79-82.
- Robert J. Graham. (1976). The Use of “Solutions” for Problem Identification. Interfaces 7(1):63-65.